O CEO da bandeira Elo quer fazer da empresa uma “metamorfose ambulante”

A bandeira de cartões está desenvolvendo um marketplace, pretende avançar na área de consolidadores de carteira, criar uma área de M&A, um fundo de corporate venture capital e planeja vender infraestrutura e soluções. O CEO, Giancarlo Greco, conta os detalhes com exclusividade ao NeoFeed

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Giancarlo Greco, CEO da bandeira de cartões Elo

A bandeira Elo tem 140 milhões de cartões emitidos, 15% de market share em meios de pagamento e contabilizou 4,2 bilhões de transações, em 2020, num volume que alcançou R$ 292 bilhões no período. São números suficientemente robustos para encarar um IPO na Nasdaq, como deve acontecer no último trimestre deste ano. Mas não o bastante para seduzir completamente os investidores.

“Queremos ser uma empresa de soluções, uma empresa de tecnologia. Pagamento pode ser o nosso carro-chefe hoje, mas não sei se vai ser amanhã. Para mim é uma questão de sobrevivência”, diz Giancarlo Greco, CEO da Elo, ao NeoFeed. De olho nisso, a companhia, que tem como acionistas o Bradesco, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, está se preparando para entrar em novas áreas e explorar outros segmentos.

Entre agosto e setembro, a empresa deverá pôr no ar um marketplace de produtos não financeiros e, numa segunda etapa, financeiros, desenvolvido internamente para ser acoplado no aplicativo de um de seus acionistas. “Acabamos de lançar o projeto-piloto”, diz Greco com exclusividade ao NeoFeed. Mas a ideia é que essa solução possa ser oferecida para outras empresas que queiram ter um marketplace para chamar de “seu”.

Outro movimento que tem sido analisado com lupa é a possibilidade de criar ou adquirir um agregador de carteira, onde todas as informações financeiras dos clientes possam ser consolidadas numa única plataforma. “Esse é o business que mais cresce na Inglaterra”, diz Greco, referindo-se a um dos mercados onde o open banking está em estágio bem avançado.

Greco ainda prevê a criação de uma área de M&A, um fundo de corporate venture capital e a atuação em novas frentes oferecendo infraestrutura para seus parceiros. “A agenda da Elo está muito voltada para alguns componentes específicos como a busca pelo novo, por algumas iniciativas que não fazem parte do nosso pipeline, mas que deveriam fazer”, diz Greco.

Na visão do executivo, a empresa pode criar um hub de APIs, vender infraestrutura e dados, criando uma base de inteligência. “Há uma oportunidade na infraestrutura como processamento, liquidação, ferramentas de prevenção a fraude, autenticação. É um universo enorme que que faz parte do mundo de bandeira que nós vamos explorar”, diz ele.

Um desses negócios envolve, por exemplo, a monetização de dados. Com 140 milhões de cartões emitidos, a empresa consegue ter uma visão ampla de onde e como as pessoas gastam. Com isso, pode vender informações para empresas de vários setores.

“Pelo movimento de farmácias de um bairro, eu sei que duas ou três farmácias têm pico de faturamento entre quinta e sexta. Não aponto quais são, mas posso dizer qual é a performance do setor na região de uma forma mais inteligente”, afirma o executivo.

Todas as iniciativas que Greco pretende implementar na companhia fazem sentido. Mas não são tão fáceis de botar em pé. Há dois meses no cargo de CEO, que antes era ocupado pelo executivo Eduardo Chedid, hoje no PicPay, Greco chegou com a missão de transformar a Elo em uma empresa de tech, que vá além de conectar emissores e adquirentes.

“Como estou vindo de uma empresa muito voltada para tecnologia, que é a Accenture, o conselho de administração quer essa cultura de experimentação, a busca do novo, digital, a agilidade”, diz Greco. Para isso, entretanto, é necessário mudanças culturais tanto dos acionistas como dos funcionários. E o executivo diz ter recebido carta branca para as mudanças.

“Converso com o conselho de administração que os processos de decisão têm de ser tão flexíveis e ágeis como a gente imagina que a empresa deve ser. Tem que ter uma tolerância maior a tentar, explorar mercados que você consideraria fora de seu alcance”, afirma Greco. “Mas é óbvio que não vou mudar um transatlântico sem compartilhar as informações.”

Um profissional com grande experiência no setor disse ao NeoFeed que, ao longo dos últimos dois anos, a Elo evoluiu na área de tecnologia, mas está bem longe de ser uma empresa de tech. “O maior desafio é mudar a mentalidade da equipe, que é muito voltada para o mercado de meios de pagamento”, diz ele.

Indagado sobre isso, Greco diz que “a Elo já vem passando por transformações desde 2018 e que não sente isso. Mas reconhece que, a partir do momento que caminhar para outras avenidas, talvez essa percepção mude. “Eles conhecem o business. Mas, quando começarmos a falar de infra e marketplace, aí não sei.”

O desafio da Elo é trilhar o mesmo caminho que Visa e Mastercard estão percorrendo nos últimos anos. As duas gigantes passaram a se vender ao mercado como companhias de tecnologia. E, mais do que uma mudança de mindset, elas saíram às compras. Nos últimos tempos, desembolsaram bilhões de dólares em aquisições de empresas de tecnologia e startups.

Só em junho deste ano, por exemplo, a Visa anunciou a aquisição da fintech sueca de open banking Tink por US$ 2,2 bilhões. Também em junho, a Mastercard comprou a empresa americana de open banking Finicity por US$ 825 milhões.

As movimentações das duas empresas têm dado certo. A Visa, avaliada em US$ 550,6 bilhões, tem sua ação negociada a um múltiplo de 51,73 vezes o seu lucro. A Mastercard, com valor de mercado de US$ 389,2 bilhões, é negociada na bolsa a um múltiplo de 60,26.

“É um grande desafio para a crescer inorganicamente quando tem a Visa e a Mastercard nesse setor”, diz um executivo de mercado com muita experiência em meios de pagamento. Há outros obstáculos para a companhia ganhar espaço no mundo tech. E eles envolvem os acionistas.

Ao mesmo tempo que Bradesco, Banco do Brasil e Caixa foram fundamentais como alavanca de crescimento para a Elo, hoje eles podem ser uma trava. “O desafio é alinhar todos os interesses. Ao mesmo tempo que são acionistas, eles são clientes. A Elo terá de reduzir a dependência deles”, diz outro executivo que conhece os grandes bancos como a palma da mão.

No caso de criar um próprio consolidador de carteira, esse mesmo executivo diz que os acionistas, que são emissores, dificilmente veriam com bons olhos. “Esse é um negócio dos emissores para manter a relação com os clientes. Na hora que um projeto como esse começar a sair do papel, provavelmente, vai ter resistência”, afirma.

São questões que deverão ser levantadas por investidores no IPO que, segundo o NeoFeed apurou, deve acontecer no último trimestre deste ano. Greco diz que o assunto está sendo discutido, mas que ainda não está maduro. “É uma estrutura de deal muito complexa pela própria natureza dos acionistas. Temos os desafios do timing, o mercado não está fácil”, afirma.

O executivo confirma que a transformação que está sendo feita também ajudará a aumentar a atratividade da empresa seja com investidores ou para atrair parcerias. “É também para aumentar a atratividade da Elo como um todo. Se eu quiser ampliar isso, não posso ter o posicionamento de uma bandeira local.”

Greco ainda relembra um artigo que leu no final dos anos 1990 assinado pelo então presidente da Intel no qual ele afirmava que, se não fizesse algo diferente, a empresa iria morrer. “A empresa dava bilhões de dólares de lucro líquido, não podia estar melhor. Mas é nesse momento que você tem de falar: ‘cara, preciso tomar cuidado’. É isso o que os acionistas da Elo decidiram fazer.”

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