Transformação Digital

O homem, as máquinas e o trabalho

O livro Aprendiz Ágil, de Alexandre Teixeira e Clara Cecchini, traz uma reflexão sobre a pergunta que aflige boa parte da humanidade: como se manter relevante em um mundo dominado pela inteligência artificial? Leia um trecho exclusivo que conta o caso do Grupo Pão de Açúcar

 

O jornalista e escritor Alexandre Teixeira tinha acabado de entregar o seu terceiro livro, Rotinas Criativas, para a editora Arquipélago, quando foi para Londres participar da Conferência Internacional sobre Qualidade de Vida.

Teixeira também já tinha escrito as obras “Felicidade S.A”, em 2012, e “De dentro para fora”, em 2015. Todos ao redor das transformações sobre o mundo do trabalho e dos negócios. E, mesmo assim, já pensava em um quarto livro.

A certeza mesmo veio depois de assistir a palestra do futurista Ray Kurzweil, diretor emérito de engenharia do Google e cofundador da Singularity. “Ele é um tecno-otimista, acredita que a tecnologia impactará as nossas vidas de forma positiva”, diz Teixeira.

Dali saiu a ideia do livro que acaba de ser lançado. A obra “Aprendiz ágil” (Arquipélago Editorial, 288 páginas), escrita em parceria com Clara Cecchini, especialista em estratégias de aprendizagem, inovação e curadoria de conteúdo, busca responder a duas questões.

A primeira é como as novas tecnologias, a inteligência artificial e o machine learning estão impactando o mundo do trabalho. A segunda é como se manter relevante neste cenário em que as máquinas inteligentes farão boa parte do trabalho. “Teremos um desafio grande por conta da automação e menos empregos repetitivos e braçais”, afirma o autor.

Haverá uma explosão da produtividade e o aumento do desemprego por conta de que muita gente não terá habilidade para trabalhar em harmonia com os robôs e as novas tecnologias. O livro aborda os novos jeitos de aprender.

Desde o conceito do longlife learning, passando por cada pessoa ser uma espécie de curador da própria aprendizagem. Trazendo para as lideranças, o papel de um CEO, por exemplo, será o de um curador para a sua equipe, mapeando tendências e traduzindo-as para a realidade.

O conceito de micro learning, pequenos cursos, fará cada vez mais parte do cotidiano do aprendizado. E a tão falada Fomo (Fear of Missing Out), diz Teixeira, é para ser deixada de lado. “Todo mundo está perdendo algo a todo instante. Por isso a importância da curadoria”, diz ele.

Aprendiz ágil, da Arquipélago Editorial

Um dos antídotos para quem tem medo de perder o trabalho para as máquinas é saber trabalhar em parceria com elas. Para dar contornos reais a essa tese, o livro também traz casos concretos de como isso funciona em algumas empresas.

Teixeira e Cecchini cederam um trecho do livro mostrando o caso do Grupo Pão de Açúcar contado pelo ex-vice-presidente de RH e ex-Chief Digital Officer da empresa, Antonio Salvador. Acompanhe:

O case Pão de Açúcar

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) tem um centro de serviços que contrata cerca de três mil pessoas por mês e demite outras três mil pessoas por mês, por conta de um turnover da ordem de 20% a 25% de sua força de trabalho – turnover esse que bateu em 50% nos tempos áureos do consumo no país. A companhia já chegou a contratar e demitir 7 mil trabalhadores por mês.

Até recentemente, um grupo de profissionais da casa fazia manualmente o cadastro de todos os novos funcionários (e suas famílias) no plano de saúde. Pegava o nome de cada trabalhador, entrava no site do convênio médico e digitava as informações necessárias. Quase um “Control C/Control V”. Dez empregados faziam esse trabalho. Demoravam quase 45 dias para dar conta dos recém-chegados de cada mês.

“Essas dez pessoas foram substituídas por um robozinho que faz isso em questão de segundos, sem erro – e olha que tinha erro!”, conta Antonio Salvador, que foi vice-presidente de Recursos Humanos e sustentabilidade do GPA de maio de 2013 a agosto de 2018. “Chegamos a pegar erros de R$ 5 milhões por cadastro errado ou porque simplesmente esqueciam de tirar do plano de saúde de alguém que saía da companhia.”

Quando Salvador deu seu depoimento para este livro, em julho de 2018, fazia um ano que essa tarefa havia sido automatizada. Custara entre 15 mil e 20 mil reais. Por ter vivido experiências como essa, sua visão é de que uma das grandes destruidoras de empregos dos próximos anos será a automação de processos. Sim, é verdade que se pode promover pessoas a tarefas mais complexas, uma vez que elas não sejam mais necessárias para as atividades meramente repetitivas, mas eliminar os elos iniciais dessa cadeia tem efeitos colaterais. Muitos.

O modelo tradicional, em que se aprende fazendo alguma coisa manualmente, se entende a lógica por trás de cada etapa do processo e só depois se segue adiante profissionalmente, vai fazer falta. “O garoto que entra no mercado de trabalho agora vai ser treinado para ser gerente [sem nunca ter colocado a mão na massa]?”, questiona Salvador.

Ele se lembra de ter visto movimento semelhante em 2007, nos Estados Unidos, quando trabalhou como consultor da IBM num projeto de implantação de SAP na Thomson Reuters, em Minneapolis. “O sócio sênior do projeto era americano, mas todo o time de gestão era estrangeiro. Eu, que cuidava da parte de processos, sou brasileiro; tinha dois chineses e quatro indianos”, conta Salvador.

A situação era reflexo do uso por empresas americanas de países de mão de obra barata para outsourcing operacional. Já havia carência, por exemplo, de programadores nascidos nos Estados Unidos, porque a programação fora terceirizada para a Índia. Faltavam profissionais com as competências necessárias para liderar os programadores.

A IBM, naquela época, estava “importando” para os Estados Unidos algo em torno de mil a dois mil estrangeiros, da Índia, da China e de outros países asiáticos, para ocupar posições em nível de liderança. Basicamente, porque não conseguia encontrar no país líderes suficientes que conhecessem a parte técnica e tivessem desenvolvido também as habilidades de gestão.

Tradicionalmente, você começa qualquer carreira fazendo justamente essa parte técnica, depois conhece gestão e se torna um executivo. “Como vai ser no futuro?”, questiona Salvador. “O cara vai ter de nascer gestor? Um garoto de 24 ou 25 anos vai ser gestor de que?”

Um agravante para o Brasil é o fato de que a crise econômica iniciada em 2014 coincide com os anos em que houve o boom dessas tecnologias no mundo. Enquanto os EUA, por exemplo, viram a economia reaquecer e o mercado de trabalho se reaproximar do pleno emprego bem no momento em que as empresas faziam os primeiros pilotos com automação inteligente, por aqui a temporada era de demissões. Lá fora, acumulou-se gordura. No Brasil, a nova era das máquinas começou a fazer estragos com 13 milhões de pessoas já desempregadas.

Nos cinco anos em que Salvador liderou seu RH, o GPA ganhou 40% de produtividade, em vendas por empregado. Foi uma reação a um cenário adverso, de queda do consumo. As despesas continuaram crescendo ao ritmo da inflação, mas entre 2017 e 2018 houve deflação de alimentos da ordem de 4%. Para um varejista, que vive de vender sempre mais, queda geral de preços é problema. O que no ano passado era vendido a 100, este ano sai por 96. Para faturar o mesmo, é preciso vender maior quantidade, num mercado que não tem demanda para tanto.

“Então, você tem de olhar para dentro e buscar produtividade”, explica Salvador. Esse movimento não será revertido, mesmo que o consumo recupere o nível anterior à recessão.

Somadas, as empresas do GPA chegaram a empregar 171 mil pessoas no início de 2014, antes do início da crise. Em meados de 2018 eram 140 mil funcionários – e o enxugamento foi feito com as vendas estáveis ou mesmo crescendo no período. Um ano depois, com a venda da Via Varejo, dona das Casas Bahia, restavam 90 mil empregados. Na parte da operação mantida, seguia valendo aquela mesma dinâmica: cresce o faturamento e cai o número de funcionários.

Em março de 2020, pedimos a ajuda da área de Comunicação do GPA para atualizar este e outros números. Informações como quantas pessoas o GPA emprega hoje, quantas dessas são caixas de supermercado, quantos funcionários há no RH. Recebemos como resposta, apenas, que a maioria dos dados solicitados não são públicos e não são divulgados pela companhia.

Por trás do ganho de produtividade há investimentos feitos em melhoria de processos. Testando soluções, buscando parcerias com startups. Em meados de 2018, o GPA estava começando a utilizar chatbots em seu call center. O RH do Pão de Açúcar tem 60 posições na Atento, que atendem seus funcionários. É para lá que o público interno liga quando precisa de ajuda para fazer um reembolso de despesas, pedir uma nova carteirinha do plano de saúde.

A expectativa era de que, com a introdução dos robôs conversacionais, os atendentes de carne e osso saíssem de cena em um ano. “O cara vai entrar no WhatsApp dele, não vai precisar falar com alguém mal-humorado, vai ter um atendimento padrão”, imaginava Salvador. Tentamos levantar quantas posições na Atento havia em março de 2020 para o atendimento do público interno do Grupo Pão de Açúcar, mas essa informação, infelizmente, não nos foi transmitida.

O sistema conversacional automatizado, introduzido em 2018, chama-se Right Now, logo apelidado de Arnaldo, pela sonoridade. No chat, as conversas são mais ou menos assim:

– Oi, Arnaldo.
– Oi, Antonio Salvador. Como posso te ajudar? [junto com três ou quatro opções do menu]
– Quero incluir um beneficiário no plano de saúde.
– Quem você quer incluir no plano de saúde?
– Meu filho, que acabou de nascer.
– Parabéns! Para você e para a Andrea, sua esposa.

É inevitável que, com acesso a informações sobre os funcionários disponíveis no banco de dados e uma velocidade de consulta infinitamente superior à de um ser-humano, o chatbot ofereça uma sensação de proximidade impossível de obter por um atendente de carne e osso.

O sistema do GPA é o mesmo que foi instalado no Poupatempo, do governo do Estado de São Paulo. O fornecedor é uma startup brasileira chamada Nama. O GPA a escolheu por ser uma empresa nacional, que já tinha 14 milhões de transações executadas no Poupatempo, o que significa que seus robôs conversacionais têm uma base de dados considerável para ir aprendendo português na prática. São capazes de superar obstáculos como erros de grafia e gramática (“pobrema”, “nós vai”, “a gente somos”), além dos muitos regionalismos brasileiros.

O próximo passo é a automação dentro de lojas. Caixas, por exemplo. Não são muitos anos que nos separam de pontos de venda sem checkouts operados por seres humanos. O sindicato dos trabalhadores no comércio varejista já abordava Salvador em 2018, querendo informações sobre possíveis demissões. Sua resposta era sempre de que lojas sem caixas terão consultores de vendas. Esses profissionais circularão pelo supermercado tirando dúvidas sobre produtos e atendendo clientes. Mas há, sim, uma probabilidade de as lojas terem menos caixas.

A tecnologia para automação já está disponível. Na sede do GPA, em São Paulo, há um mini Pão de Açúcar para atender aos funcionários. Lá, há um caixa tripulado e um caixa self service no qual você mesmo “escaneia” os produtos que compra. A Loja 1 do Pão de Açúcar, inaugurada em 1959 na região do Jardim Paulista, em São Paulo, e operada como uma espécie de laboratório para a rede de supermercados, hoje funciona num formato híbrido. Depois de escolher os produtos que deseja comprar, você pode passar por um caixa automático ou pagar pelo celular, usando QR Code. Isso ainda não resultou em menos pessoas na loja. Mas é o futuro.

Vários supermercados na Europa também já começam a montar decks de autosserviço, com uma pessoa disponível para tirar dúvidas sobre o funcionamento do sistema – como nos pontos de check-in automático nos aeroportos. Salvador acredita que esse modelo vai chegar às lojas nacionais, mas prevê um processo de automação mais lento no Brasil. Pelo menos nos próximos dois anos, ele não acredita na adoção do autosserviço em larga escala no varejo local.

O fato de ninguém ainda ter introduzido lojas sem caixas no Brasil deve-se, sobretudo, ao poder do hábito. A decisão de eliminar os checkouts dos supermercados envolve uma questão cultural importante. Há o temor de que o cliente médio ache ruim. Salvador trabalhou como consultor na Atlantic, uma distribuidora de combustíveis que operou no Brasil até 1993, quando foi comprada pela Ipiranga. Era uma companhia inovadora, a primeira a trazer gasolina aditivada para o país, com grande sucesso.

Quando começou, porém, o seu programa piloto de postos de autosserviço no Rio de Janeiro, criou-se um caos nos pontos de venda. Sindicatos fazendo protestos, clientes reclamando da ausência de frentistas. Até hoje, quase 30 anos depois dessa experiência, o autosserviço não vingou no país. A campanha do líder do setor tem como mote “Pergunte no posto Ipiranga”, reforçando a interação humana nos seus postos.

Dos 140 mil funcionários do GPA, 26 mil são caixas, com salário de R$ 1,2 mil. Eliminar esses empregos seria positivo para a lucratividade, mas Salvador não vê um impacto relevante no preço do produto ou na experiência do cliente. Pode se repetir a rejeição do cliente à mudança das regras para despacho de bagagem nas viagens aéreas. “Agora se cobra por mala, mas não teve desconto nenhum. Aquilo não se reverteu em [redução de] preço”, afirma ele.

Salvador acredita que o consumidor vai querer ver uma relação custo-benefício quando os supermercados passarem a funcionar como autosserviço. Um processo de compra mais rápido talvez seja uma vantagem não financeira valorizada, mas isso só será possível quando todos os produtos tiverem etiquetas RFID (chips de identificação por radiofrequência).

Com elas, totens equipados com antenas leitoras deverão computar automaticamente os itens em seu carrinho de compras e gerar a conta em questão de segundos, sem a mediação de um caixa humano. Essa tecnologia também já existe, mas não será escalável antes de cinco a dez anos.

Com os equipamentos hoje disponíveis, o consumidor faz o trabalho do caixa: num checkout na saída da loja, escaneia cada produto até computar o valor final da compra. É razoável supor que uma parcela dos clientes queira algum desconto em troca da tarefa adicional.

Convém levar em conta, também, o juízo que a sociedade fará do avanço tecnológico, identificando as empresas que geram mais empregos e, de outro lado, aquelas automatizadas.

Pense, por exemplo, no que o Walmart sofreu nos Estados Unidos, em termos de reputação, por suas políticas trabalhistas questionáveis, como contratar funcionários por um número de horas mensais uma fração abaixo do mínimo a partir do qual a empresa tem de prover planos de saúde. Consumidores conscientes pararam de frequentar suas lojas. É possível que haja boicotes semelhantes no caso de companhias que não gerem empregos. Por isso, Salvador avalia que a inovação tecnológica não deve resultar em perda imediata de empregos.

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