O “sacrifício ritual” de quem ocupa o cargo de CEO para restaurar a reputação corporativa

Culpada ou não, sempre recai sobre a liderança da empresa a tarefa de resgatar a imagem da companhia. E, muitas vezes, isso significa perder o próprio cargo

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“Perca dinheiro da firma e serei compreensivo, perca um fiapo da reputação da empresa e serei implacável” – ditas há 30 anos diante de congressistas americanos, as palavras de um investidor até então bastante conhecido somente nos círculos financeiros, mais uma vez provaram sua força na semana passada.

No mesmo dia em que empresas mundo afora assistiam o valor das ações despencar face à perspectiva de corrida aos títulos da dívida pública americana, manchetes internacionais focavam em dois líderes – de diferentes setores, em países diferentes e em circunstâncias diferentes – que se despediriam de seus cargos por conta de outro tipo de crise.

Na quinta-feira, o CEO do maior fundo de pensão do Canadá, com US$373 bilhões em ativos sob gestão, apareceu no The Wall Street Journal porque viajara a Dubai para se vacinar contra a Covid-19. Nada de mais, não tivesse o governo canadense determinado que se evitassem viagens internacionais. O conselho de administração se reuniu para lidar com a crise. Na manhã seguinte, o fundo anunciou que Mark Machin “apresentou sua renúncia e ela foi aceita”.

O inglês Machin foi CEO do Canada Pension Plan Investment Board por cinco anos. Mandato mais breve, portanto, que a média de 6,9 anos no cargo, segundo enquete com as mil maiores empresas americanas, divulgada ano passado pela Korn & Ferry, sobre quanto tempo um CEO fica no cargo. O período vem encolhendo ano a ano: a média era de oito anos em 2016.

Enquanto Machin caía no Canadá, o Financial Times focava na decisão dos sócios da consultoria McKinsey de, pela primeira vez em quase 50 anos, não dar a seu managing partner global um segundo mandato de três anos. O escocês Kevin Sneader não seria reeleito.

O artigo do FT abordou o caráter ritualístico da queda do líder de uma empresa como a McKinsey, que poucas semanas antes, fechara na Justiça acordos de US$ 573 milhões (cerca de 5% de sua receita anual global) para encerrar sua participação, pelo aconselhamento a grupos farmacêuticos, em ações resultantes da chamada “crise dos opioides”.

A renúncia de um e a não-reeleição do outro lembram a lógica do futebol, que sempre funcionou como alegoria crua do mundo corporativo. Quando uma sequência de derrotas se torna inaceitável para os torcedores, entrega-se a cabeça do treinador do time. Pazes feitas com a torcida (e com os patrocinadores), o novo técnico se torna símbolo da mudança essencial para um recomeço, mesmo que à frente do mesmíssimo elenco de jogadores.

Como um técnico de futebol, o CEO é visto como aquele que conduz o time à vitória (coletiva) e sobre quem recai o ônus (individual) do fracasso – até mesmo quando herdado dos antecessores. Com sua trajetória amalgamada à da empresa, é dele a cara e a voz da empresa, é ele o guardião-mor da cultura e valores corporativos.

Os ativos intangíveis já representam cerca de 90% do índice S&P 500 americano, de acordo com recente estudo da Ocean Tomo

Mesmo quando a crise começa antes da sua gestão ou parece fora do seu escopo, se ela abala a reputação corporativa, não raro será ele a pagar pelo impacto sobre os ativos intangíveis de uma empresa.

Os ativos intangíveis, que em 1975 representavam menos de 20% do valor de mercado de uma companhia, englobam desde propriedade intelectual a relações com consumidores, sustentabilidade e governança. Em 20 anos, passaram a significar para quase 70% do valor. E continuaram a crescer em importância: hoje já representam cerca de 90% do índice S&P 500 americano, de acordo com recente estudo da Ocean Tomo. Porque, independentemente de não poderem ser contabilizados, os intangíveis agregam vantagens competitivas cruciais.

Assim, mesmo quando o líder não seja o causador de problema que atingiu a reputação da organização, o seu sacrifício simbólico acaba por selar um novo pacto de confiança, um recomeço, um sinal da “capacidade de uma empresa de entregar resultados de valor para as várias partes interessadas’, conforme a clássica definição de reputação corporativa.

Foi o que aconteceu com Gregg Steinhafel, meses depois de a varejista americana Target sofrer um ataque cibernético que expôs mais de 40 milhões de cartões de crédito usados por consumidores. Steinhafel, que entrara na empresa como trainee 35 anos antes e subira todos os degraus corporativos com dedicação e sucessos notáveis, acabou por renunciar.

Anos depois, na época em que a empresa fechou na Justiça acordo de US$ 18,5 milhões (o maior até então em caso do tipo), lembrei da história em palestra sobre reputação corporativa. Alguém na plateia perguntou como isto ainda acontecia em tempos em que falhas e erros deveriam ser encarados como aprendizado e não estopim para a saída de um CEO. “Depende do que tal falha cause”.

Como disse Warren Buffet ao Congresso americano em 1991, após assumir como CEO para salvar um Salomon Brothers de escândalo envolvendo títulos do tesouro, “perca dinheiro da firma e serei compreensivo, perca um fiapo da reputação da empresa e serei implacável”. O depoimento passou a ser conhecido como “o momento em que os Estados Unidos conheceram Warren Buffet”.

Suzane Veloso é consultora de posicionamento de marca e reputação corporativa e conselheira de empresas de tecnologia. Ocupou os cargos de diretora de Comunicação Corporativa do Walmart.com para a América Latina e diretora global da mesma área no Terra, do Grupo Telefónica.

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