“Seremos um competidor violentíssimo contra a Azul”, diz o CEO da Latam Brasil

Em entrevista ao NeoFeed, Jerome Cadier afirma que a Latam vai sair mais forte do Chapter 11, explica como a companhia está se recuperando e diz que a concorrente Azul tenta atrapalhar o processo porque está tentando se defender

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Jerome Cadier, CEO da Latam Brasil – Foto: Divulgação Latam/Claudio Gatti

No ano passado, quando a pandemia fez os aeroportos se esvaziarem, todas as companhias aéreas sofreram muito: umas mais, outras menos – mas todas sofreram. A Latam faz parte do primeiro time. A empresa, com dívidas de US$ 18 bilhões, foi tão impactada que teve de aderir à lei de falência americana, a Chapter 11, para conseguir se recuperar.

Não bastasse isso, nesse meio tempo, a companhia passou a ser alvo de uma oferta hostil de sua concorrente. Em várias ocasiões, o CEO da Azul, John Rodgerson, deixou claro que iria negociar diretamente com os credores. Em novembro, entretanto, a Latam apresentou um plano para injetar US$ 8,2 bilhões na companhia e disse que tem a aprovação de 71% dos credores.

Mas Rodgerson não se convenceu e, em recente entrevista ao jornal Folha de São Paulo, disse que “vai esperar a Latam brigar com os seus credores na Justiça” para entrar no páreo com uma proposta de US$ 5 bilhões. “Eles [Latam] dizem ter apoio de 71% dos credores, mas não é bem assim. Esses credores concordam em analisar o plano, apenas isso. Vai haver uma grande briga judicial envolvendo a Latam e os seus credores”, disse ao jornal.

Poucas vezes se viu um avanço tão voraz sobre um concorrente como esse. Em entrevista exclusiva ao NeoFeed, o CEO da Latam Brasil, Jerome Cadier, afirma que essa estratégia da Azul é puramente defensiva. “A Azul sabe muito bem, mais do que ninguém, que a Latam sai desse processo incrivelmente mais competitiva do que ela entrou”, diz Cadier.

O executivo afirma que a companhia está mais flexível, mais enxuta e mais eficiente e esse é o temor da rival. “Entendo o movimento deles (Azul), estão tentando complicar o nosso processo de saída do Charpter 11, colocando uma cortina de fumaça enorme sobre uma proposta que, para mim, é absolutamente inexequível desde o dia um.”

“Quando que o Cade vai achar que está ótimo consolidar 70% do mercado doméstico, a número um com a número dois? Convencer o Cade disso, na minha opinião, seria impossível. Além disso, eles teriam de convencer a CVM chilena, que dá o direito de preferência aos acionistas atuais. Como você vai falar só com os credores e achar que o negócio vai ser aprovado no Chile? Não vai!”

Cadier comemora a volta da Latam ao topo das companhias no mercado doméstico. Depois de cinco anos, a Latam Brasil voltou a liderar por três meses consecutivos desde agosto. De acordo com dados da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), em outubro, a Latam ficou com uma fatia de 37,8%, a Azul com 31,9% e a Gol com 29,8%. Acompanhe os principais trechos da entrevista a seguir:

No ano passado, a Latam passou por muitas dificuldades e acionou o Chapter 11. Como a companhia se encontra hoje? Qual avaliação você faz?
Ainda não saímos do Chapter 11, mas temos uma visão clara da companhia que vai sair do Chapter 11. E essa companhia é muito mais enxuta não só do ponto de vista de tamanho, mas também de processo, de custo, de dívida. É uma empresa mais eficiente e flexível. Eficiência porque o Chapter 11 permite que você reveja todos os seus contratos, com todos os seus fornecedores. E fizemos isso. Conseguimos reduzir todos os custos, menos um: o custo de tripulação.

Os custos foram reduzidos em que patamar?
Na média, entre 30% e 35% de toda a nossa estrutura de custo. O conceito importante do Chapter 11 é que ele nos permitiu rever contratos que você só consegue a partir do momento em que está em Chapter 11, e essa é uma grande vantagem em relação aos meus competidores. Mas não vou defender aqui que passar por Chapter 11 é legal.

Exatamente isso que eu ia perguntar para você. Não é bom, não?
Não, é duro. Mas ele te permite mudanças estruturais que, se não estiver em Chapter 11, você não consegue. Não reduzimos pontualmente o gasto em leasing de aeronaves. Não é que deixei de pagar ou paguei menos durante a pandemia, eu reduzi estruturalmente o meu custo de leasing de aeronaves, daqui para frente, porque renegociei todos os meus contratos. Essa é a primeira coisa. A empresa sai mais eficiente.

E a segunda?
A segunda é que a companhia sai mais flexível. Reduzimos a nossa parcela de custo fixo. Não só a pandemia vinha criando um choque de demanda, como também vinha criando uma instabilidade futura. E foi o que vimos. Em novembro e dezembro de 2020, o mercado chegou a 80% de demanda. Quando chegou em março de 2021, com a segunda onda, bateu 30% de novo. Então, você tem uma flutuação rápida muito grande. Nessa hora, precisa ser uma empresa com efeito sanfona, que consegue crescer e encolher na medida em que o mercado flutua.

“Precisa ser uma empresa com efeito sanfona, que consegue crescer e encolher na medida em que o mercado flutua”

Como fazer isso?
Por exemplo, toda a nossa operação que acontece abaixo da asa do avião, todo o transporte de mala. A gente tinha isso internalizado, eram colaboradores da Latam. Agora, temos isso terceirizado. Esse é um custo mais variável, menos fixo. A estrutura administrativa também ficou mais enxuta. Em 2018, tínhamos 2 mil pessoas no administrativo e hoje temos menos de 1 mil. Hoje temos 16 mil colaboradores no Brasil. Antes da pandemia, tínhamos 21 mil, chegamos em 15 mil e estamos recontratando desde setembro deste ano. No fim das contas, conseguimos construir uma companhia com um custo fixo menor. Entrei na pandemia operando 44 destinos e vou fechar esse ano operando 50 destinos.

O que mudou?
Estou operando rotas que, em 2019, eu olhava e a conta não fechava porque eu não tinha um custo competitivo para operar algumas das rotas que hoje eu tenho. Estamos voando para Jericoaquara (CE), Vitória da Conquista (BA), Presidente Prudente (SP), vamos abrir Bauru (SP). A companhia mudou muito.

O passageiro também mudou, voando mais por aqui?
O internacional está se recuperando de forma muito mais lenta do que o doméstico. Se já estamos chegando em níveis de operação pré-pandemia em dezembro no mercado doméstico, ainda estou a 35% do internacional. Ainda tem muito para aumentar a capacidade do internacional. Acreditamos que só vai se recuperar em 2023.

“Entrei na pandemia operando 44 destinos e vou fechar esse ano operando 50 destinos”

A companhia apresentou um plano de injeção de capital de US$ 8,2 bilhões para sair do Chapter 11. Esse plano vai ser aprovado?
A negociação com os credores já ocorreu. Esse plano foi apresentado junto com os credores e os acionistas da companhia. Ao mesmo tempo que o plano foi apresentado, 71% dos credores já se manifestaram a favor. Por quê? Porque participaram da negociação dele.

Mas, oficialmente, ainda não foi aprovado. Não é só no ano que vem?
É só no ano que vem. Pelo processo natural, o juiz responsável pelo Chapter 11 precisa analisar a proposta para falar que ela é válida e que pode ser votada. A partir do momento que ele diz que é válida, os credores se manifestam. A gente já sabe que 71% dos credores já se manifestaram a favor do plano.

Será aprovado?
Acreditamos que será aprovado. Por que ele é mais complexo do que um plano normal? Porque se trata de uma companhia baseada no Chile que está conduzindo um processo de Chapter 11 nos Estados Unidos. Então, além de cumprir as regras e leis americanas, tem que cumprir também as regras chilenas. Aí vem a participação dos acionistas, representados pela família Cueto, Amaro, Qatar e Delta. Eles estão também presentes nesse plano que foi apresentado porque a lei chilena dá a eles o direito de preferência. Por isso que esse plano é bom. Porque ele foi apoiado pelos acionistas e pelos credores e respeita a lei chilena e americana.

Mas tem gente que acha que esse plano favorece os atuais controladores da empresa…
Tem. Os 29% dos credores que não gostam da lei chilena. Mas o plano só poderia ser aprovado se ele tivesse os acionistas onboard também. Diferente de um Chapter 11 tradicional, de uma empresa americana, onde só os credores seriam os responsáveis pela aprovação do plano. Aqui não é o caso, porque temos acionistas operadores. Não estamos no Chapter 11 porque os acionistas conduziram mal a companhia, estamos no Chapter 11 por conta da pandemia.

O John Rodgerson, CEO da Azul, disse recentemente que o plano de vocês pode não ser aprovado, que a Latam vai sair mais endividada e que a proposta deles para os credores é melhor. Como você avalia essa postura agressiva de um concorrente?
Em nenhum momento a postura da Azul nos surpreendeu. É o estilo deles, esse estilo agressivo, de falar muito, mas viemos desde o começo explicando os passos que seguiríamos, os prazos, e como a gente ia conduzir o Chapter 11. E nenhuma das decisões até agora envolveu a Azul. A Azul falou que tinha uma proposta, mas ela não existe. Ela não foi considerada pelos credores, acionistas e management da companhia. Eles manifestaram a intenção de adquirir a Latam Brasil, depois mudaram de ideia, falaram, que era a Latam como um todo. Tem muita mudança de discurso ao longo do processo. Aí apareceu uma proposta, e é menor do que a nossa. O Roberto Alvo deu uma declaração que a manifestação da intenção da Azul foi incompleta e insuficiente. Então, eu também posso achar que posso comprar a Latam, mas eu consigo? Consigo convencer os credores? Eles não conseguiram convencer 71% dos credores. Você não consegue barrar o plano com 29% dos credores.

“Em nenhum momento a postura da Azul nos surpreendeu. É o estilo deles, esse estilo agressivo, de falar muito”

Na sua opinião, por que, então, a Azul está atuando dessa forma?
Essa é uma estratégia defensiva da Azul, desde o começo. A Azul sabe muito bem, mais do que ninguém, que a Latam sai desse processo incrivelmente mais competitiva do que ela entrou. Seremos um competidor violentíssimo contra a Azul. Então, podem tentar comprar ou atrapalhar o nosso processo de Chapter 11, que é o que estão tentando fazer. Entendo o movimento deles, estão tentando complicar o nosso processo de saída do Chapter 11, colocando uma cortina de fumaça enorme sobre uma proposta que, para mim, é absolutamente inexequível desde o dia um.

Por quê?
Vamos imaginar que eles conseguissem esses US$ 8 bilhões que eles não conseguiram. Ainda assim, eles teriam de fazer com que os reguladores de todos os países aprovassem esse negócio. Aí, eles teriam duas barreiras muito grandes. A primeira delas seria no Cade, aqui no Brasil. Quando que o Cade vai achar que está ótimo consolidar 70% do mercado doméstico, a número um com a número dois? Convencer o Cade disso, na minha opinião, seria impossível. Além disso, eles teriam de convencer a CVM chilena, que dá o direito de preferência aos acionistas atuais. Como você vai falar só com os credores e achar que o negócio vai ser aprovado no Chile? Não vai! Respeito o John, a Azul é brilhante no que faz, mas ela está precisando de uma história de como vai continuar crescendo tanto quanto tem crescido.

Nesse mundo do ESG, uma atitude hostil como essa, que se aproveita de um concorrente fragilizado, casa com o ambiente de negócios de hoje?
Não vejo nada de errado no que a Azul tem feito. Acho que faltou profundidade nas análises, sejam das pessoas que ouvem essa história, sejam dos analistas. Na semana retrasada que eu vi, pela primeira vez, um relatório da Goldman Sachs dizendo que talvez a aprovação do Cade não seria tão fácil. Quase deu vontade de escrever para o querido analista e falar para ele: ‘meu amigo, só agora percebeu isso ou não tinha percebido isso no começo?’. Acho que faltou um pouco de profundidade de quem está escutando essa história para fazer algumas perguntas e entender, de verdade, o que está por trás.

Mas não atrapalhou sua vida, na negociação? Num momento em que você está fragilizado alguém tentar te atrapalhar quando está tentando respirar?
Me fez gastar tempo que eu não ia gastar normalmente. Nas negociações com os credores, teve zero impacto. Os credores sérios sabiam que essa proposta não ia voar. Só me fez gastar tempo para mostrar que era uma cortina de fumaça.

A Latam chegou a ter um codeshare com a Azul. Quando a relação azedou?
No mês de junho do ano passado, a gente conversou com eles e havia interesse de ambas as partes em estabelecer um codeshare e, eventualmente, pensar em algo além, o que não se chegou a negociar. Operamos o codeshare até acho que março e, no dia que falamos que sairíamos do codeshare, ele falou que pretendia consolidar a indústria. Foi a partir daí que o mercado começou a escutar essa narrativa de “a gente quer comprar a Latam”.

“No segundo semestre do ano que vem, podemos chegar a 60 cidades”

Aliás, a Latam está partindo para cidades menores que a Azul voa. Vocês vão partir para cima deles?
A gente operava 44 destinos e eram as 44 maiores cidades do Brasil. Naturalmente, vou entrar em mercados da Gol e da Azul. É natural que a gente vá para cidades menores, mas tem um limite. Com a frota que a gente tem, a gente chega em 70 cidades. Vamos voar até o final do primeiro semestre do ano que vem para 56 cidades. No segundo semestre do ano que vem, podemos chegar a 60 cidades.

Como vocês estão monitorando a nova variante da Covid, a Ômicron? Vem uma nova onda?
Acho que estamos vivendo uma situação na qual vamos ter idas e vindas. Não acredito em uma recuperação super linear. Por isso, a necessidade de operar em sanfona, tem horas que vou ter que recuar, colocar avião no chão, e tem horas que vou ter que voltar a subir a operação. A minha capacidade de flexibilizar de acordo com essas notícias é fundamental para a minha sobrevivência. A rigidez de uma companhia aérea tradicional, antes da pandemia, não é compatível com esse mundo incerto no qual estamos vivendo.

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