Essa é a pergunta que faço quando encontro CEOs preocupados sobre as interações com o board. Se você lidera uma pequena startup ou unicórnio, questões com o seu conselho vão aparecer na sua jornada de empreendedor.

Eu me arrisco a dizer que com momento atual, que inclui a quebra do Silicon Valey Bank, falta de liquidez, caixa baixo, inadimplência e juros altos, crédito muito mais escasso, muitas discussões quentes já estão acontecendo nessas reuniões de conselho.

São poucos os empreendedores e CEOs que sabem tirar o melhor dos seus respectivos conselhos de administração. Uma parte adota a postura defensiva, inundando o board de apresentações gigantescas que ninguém lê, ou se prende nesses detalhes para consumir o tempo da reunião falando do passado.

Há também CEOs que reclamam que seus conselheiros não entendem nada do business e só ficam divagando sobre caminhos desconectados da realidade. Ou aqueles que têm uma ideia fantástica por minuto deixando o CEO com a cabeça parecida com aquela cebola frita gigante do Outback.

Reclamar ou se defender não resolve os problemas nem as conversas difíceis que vão acontecer na trajetória da sua empresa.

A história de um empreendedor de uma grande startup, que estava ansioso, com cara de quem tinha dormido pouco e bastante nervoso, ajuda a ilustrar meu ponto.

Sua reunião com conselho, dois dias antes, tinha sido péssima. Os membros do board disseram que estavam perdendo a fé na proposta de crescimento que ele tinha apresentado e solicitaram mais uma rodada de layoffs e redução de despesas.

O que fazer? Como convencer o conselho que mais redução acabaria com a empresa? Essas foram as questões daquele CEO no nosso encontro. Minha resposta foi: você lidera seu board?

A grande maioria dos CEOs enxerga o conselho como um mal necessário que, diante da conquista de investimentos relevantes, vem com um pacote de governança e visões que  precisa aturar.

Liderar o board ajuda muito a criar a base necessária para que nos momentos difíceis as melhores decisões aconteçam. Mas isso tem de ser feito regularmente não só quando a coisa está quente.

Se você ainda não lidera seu board e felizmente não está no olho do furacão, sugiro seguir esses quatro passos:

1 - Estabeleça uma relação pessoal com cada board member. Uma vez, a cada trimestre, marque um almoço ou café individual com cada conselheiro, focado em construir uma conexão pessoal achando interesses comuns.

2 - Promova encontros informais entre eles para uma boa dinâmica. Sempre que possível, na noite anterior a reunião de conselho, organize um jantar em um novo restaurante. Se achar que tem sentido, inclua uma degustação de vinhos, ou outra atividade que reforce a relação.

3 - Antes de apresentar temas difíceis, procure board members influentes e dê uma testada na ideia. Sempre falo que as mais relevantes reuniões de conselho não ocorrem nas salas. Elas acontecem em costuras prévias. Seu papel é testar temas polêmicos, coletar insights e ajustar rotas. Isso é fundamental para evitar desgastes desnecessários.

4 - Crie uma agenda de reuniões que contemple menos o passado e mais o presente e futuro. A grande maioria das reuniões de conselho é dedicada a falar sobre o que aconteceu. Nos últimos minutos é que os CEOs querem aprovar decisões imediatas. Isso pode delapidar uma boa relação, que é fundamental quando os temas ficam quentes.

Como diz Jairo Procianoy, professor do curso de conselheiros da Fundação Dom Cabral, empresa que não fala do futuro não tem futuro. Segundo ele, uma boa reunião reunião deve ser equilibrada.

Um terço deve ser reservado para falar do passado. Outro terço sobre o presente. E o restante sobre o futuro, com uma pauta estruturada sobre assuntos a informar, a debater e a decidir. Sempre é bom um warm-up no início e a avaliação da reunião no final.

Como aquele CEO não tinha investido nisso, tivemos que criar um plano tático expresso até a próxima reunião de conselho. Começamos refletindo o que estava por trás da insatisfação do conselho. Procuramos retirar o vínculo emocional dele com a empresa e analisamos o caso como fosse outra empresa. Assim podíamos olhar a situação de forma mais ampla.

Ele mesmo concluiu que as últimas promessas e caminhos vendidos não tinham se concretizado na intensidade que previa. Existiam boas notícias e perspectivas, mas elas não eram a maioria. O tema era como convencer o conselho de que mais uma redução não era a solução.

Montamos então o plano de ação. Identificamos quais os dois conselheiros mais influentes sobre o grupo. O empreendedor, então, agendou cafés individuais com cada um deles. Nesses encontros, apresentou dois cenários: o de redução com layoffs agressivo e o de crescimento seletivo.

Nos dois cenários, trouxe os impactos financeiros e os riscos sobre o futuro. As conversas foram muito proveitosas. E, no final, o que prevaleceu foi uma terceira opção.

Percebeu-se que algumas reduções seriam até benéficas para deixar a empresa mais focada e que algumas áreas mereceriam mais investimentos e talentos, pois eram apostas bem viáveis no futuro.

Ter feito esses encontros possibilitou uma apresentação muito mais equilibrada no conselho que foi aprovada por unanimidade. Como CEO é fundamental uma postura de liderança sobre os membros do conselho, entendendo que, antes de conselheiros, são pessoas.

Seguir os quatro passos é um ótimo caminho para que as conversas difíceis sejam mais construtivas e ajudem genuinamente o empreendedor a pilotar a empresa em águas turbulentas.

* Sergio Chaia atua como coach de CEOs, empreendedores e atletas de alto rendimento. Foi chairman da Óticas Carol e CEO da Nextel. Atua como conselheiro da Daus e da Ri Happy. É também conselheiro e educador do Instituto Ser + , uma ONG voltada à recuperação de jovens em situação social de risco preparando sua inserção no mercado de trabalho. Autor do livro “Será que é possível?”