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A hotelaria terá de se reinventar. E a Accor está em busca da fórmula

A Covid-19 foi brutal para a economia, mas devastadora para o turismo. Patrick Mendes, CEO do grupo Accor na América do Sul, diz que a indústria mudou para sempre, novos elementos entrarão na escolha das pessoas e revela como está se preparando para a retomada

 

Patrick Mendes, CEO da Accor na América do Sul

Há cinco anos, o francês Patrick Mendes comanda as operações do grupo hoteleiro Accor na América do Sul. Desde então, vinha lidando com a crise econômica no Brasil e preparando a rede para uma forte retomada.

No ano passado, vislumbrando 2020, dizia que, pela primeira vez, “todos os planetas estavam alinhados”. Era um sinal de que a operação cresceria e este ano prometia. Mas um “meteoro” chamado Covid-19 tirou os planetas de órbita e impactou o mercado.

“Em 10 de março, tínhamos os hotéis com uma boa taxa de ocupação, previsão de crescimento, um mar calmo”, diz Mendes ao NeoFeed. “De repente, em dez dias, tudo foi cancelado. Foi muito abrupta, muito radical a queda.”

A perda de faturamento foi de 90% e até hoje boa parte de seus hotéis estão fechados. Das mais de 300 unidades no País, 80% estão de portas cerradas. Dono de marcas como Ibis, Mercure, Sofitel, Novotel, Fairmont, Pullman, entre outras, o grupo agora está se preparando para voltar a operar diante da realidade imposta pelo novo coronavírus.

A rede, com faturamento global de 4 bilhões de euros em 2019, fechou um contrato com a consultoria Bureau Veritas para implementar rigorosos padrões sanitários que, na opinião do executivo, vão ajudar a nortear a indústria em todo o mundo.

Mendes acredita que possa reabrir seus hotéis no País entre meados e fim de maio. “O turismo de lazer só volta ao patamar de 2019 em 18 meses”, diz ele. “O corporativo vai levar dois anos”, afirma. Nesse novo cenário, o executivo também aposta que uma nova indústria está surgindo.

“Novos elementos vão entrar em jogo. As partes da sustentabilidade, da descoberta da natureza, da humanidade vão virar mais importantes”, diz ele. Acompanhe a entrevista:

Em junho do ano passado, você disse em uma entrevista ao NeoFeed que era a primeira vez que “todos os planetas estavam alinhados” e que, depois de quatro anos de crise, a economia estava indo bem, a indústria estava melhorando. Esse novo coronavírus foi um meteoro que desalinhou os planetas?
Tínhamos organizado a nossa empresa para surfar na onda da retomada. Comunicamos os números há dois dias. Até 10 de março, a operação brasileira estava bem. Estávamos com um crescimento de 8% em relação a 2019, que tinha sido um bom ano. Realmente, os planetas estavam alinhados e teríamos um bom ano de 2020. Mas chegou esse meteoro que desalinhou os planetas.

Qual foi o impacto?
Em uma semana, a nossa indústria basicamente explodiu. Em 10 de março, tínhamos os hotéis com uma boa taxa de ocupação, previsão de crescimento, um mar calmo. De repente, em dez dias, tudo foi cancelado. Foi muito abrupta, muito radical a queda. As indústrias do turismo e das companhias aéreas foram as mais impactadas. Várias indústrias foram impactadas em quedas de 25%, 30%. A nossa foi impactada em 90%.

Noventa por cento do seu negócio desapareceu?
Exatamente. Comunicamos agora em abril dados que mostram que a América do Sul teve 46% de ocupação até o fim de março. O pior será nos meses de abril, maio e junho. Serão os mais difíceis. Em termos de queda, para a indústria de turismo, será uma queda de 95% em abril. Em maio, será uma queda de 92% e estamos prevendo alguma abertura de hotéis em junho. Temos hoje quase 400 hotéis em operação na América do Sul, sendo 330 no Brasil, e 80% estão fechados. Mais de 300 hotéis estão fechados. Os poucos que estão abertos é porque tem gente que mora ou porque são pedidos de governos para estender para hospitais. Também tem os profissionais de saúde que estão ligados no tratamento da Covid-19 e pessoas que são de outros países, que trabalham numa Air France ou American Airlines, perto dos aeroportos. Mas estão com 25% de ocupação. A amplitude dessa crise é muito violenta.

“O pior será nos meses de abril, maio e junho. Serão os mais difíceis”

O plano da Accor era chegar a 650 hotéis até 2022 na América do Sul. Era um investimento de R$ 10 bilhões. Esse plano continua?
Nosso plano é chegar a 500 hotéis em operação e 150 hotéis em construção até 2023. Nós continuamos. Em 2019, abrimos 26 hotéis. Neste ano, vamos abrir 24 hotéis. Alguns vão adiar uns quatro meses. Por enquanto não tivemos cancelamentos, tivemos construções suspensas temporariamente. Não vejo projeto cancelado por conta da Covid-19, vejo o setor de construção civil se organizando.

O que está sendo feito para organizar a empresa?
A hotelaria é um negócio de alto custo. Se a receita cai 20%, você consegue aguentar. Se cai 95%, é impossível aguentar. A primeira coisa que fizemos foi analisar o futuro, as reservas que chegariam, a queda de volume, para tomar decisões drásticas. Essa primeira parte está acabando agora. Foram três semanas muito violentas para nós, de decisões de fechar hotéis, de desligar pessoas, suspender contratos, negociar com fornecedores, de revisar os nossos acordos com clientes e distribuidores. Ou seja, um trabalho de gestão de crise.

A perda de receita é mais crítica na indústria hoteleira?
Não temos estoque. Não é como uma indústria, uma agropecuária, que você pode estocar e vender mais tarde. Cada noite perdida, cada quarto não vendido, não tem volta. Você passou um dia com 5% de ocupação, não vai recuperar, não vai revender, o custo está lá. A primeira decisão de um grupo como o nosso é ser muito rápido na gestão da crise. A segunda coisa que fizemos foi negociar com os governos. Eu fui protagonista nisso falando com governadores, ministros e entidades para sensibilizar sobre a importância da indústria do turismo e também do emprego. A indústria do turismo, bares e restaurantes emprega 10% dos brasileiros. O governo brasileiro foi rápido nas Medidas Provisórias, que permitem suspender contratos, receber subsídios do Estado e limitar os desligamentos. A terceira medida foi comunicar. Tenho passado metade do meu tempo falando com colaboradores, proprietários, franqueados, investidores. Agora estamos no fim dessa fase.

Nessa fase vocês demitiram, negociaram contrato ou reduziram salários?
Fizemos as três coisas. Depende dos proprietários dos hotéis, mas em alguns deles, a demissões chegaram entre 15% e 20% e tem outros que chegaram até mais.

“A hotelaria é um negócio de alto custo. Se a receita cai 20%, você consegue aguentar. Se cai 95%, é impossível aguentar”

Quantas pessoas trabalham na Accor?
Cerca de 550 pessoas trabalham na sede, na operadora e estamos desligando menos de 10% delas. Estamos negociando com as pessoas e os sindicatos para preparar a máquina para a retomada.

Como seria essa preparação?
A nossa estratégia é ter uma solidez para aguentar dois ou três meses difíceis e nos preparar, à frente dos outros, para uma retomada que vai ser lenta. A Accor tem uma vantagem de ser uma antiga proprietária, operadora e franqueadora. Temos os três modelos e sempre fomos cautelosos com o caixa. Temos (o grupo globalmente) 2,5 bilhões de euros em caixa e uma linha de crédito de 1,5 bilhão de euros, o que dá R$ 24 bilhões. Isso é fundamental. Não quer dizer que somos ricos, quer dizer que somos capazes de aguentar um tsunami violento durante um ano e meio ou dois anos mantendo o nosso motor vivo.

Quais são as peças desse motor?
Website, distribuição, TI, sistema contábil, venda, marcas, organização operacional. Esse é o motor de uma operadora. Quando retomar, um cliente que buscar um hotel vai procurar um que tem tudo funcionando. Tive de explicar isso para os meus colaboradores e, em vez de desligar, pedi um esforço para eles. Suspendemos os contratos de trabalho por dois meses, na maioria dos casos, e entramos com o subsídio do governo. Complementamos o salário para eles terem 70% do salário durante esse período e reduzimos a jornada de trabalho dessas pessoas. Esse foi o caminho que tomamos na sede. Nas operações, é mais difícil.

Como foi nos hotéis?
Em alguns hotéis, as demissões chegaram a 50% do quadro. No Brasil, os hotéis da Accor têm cerca de 15 mil funcionários, que são dos franqueados, dos proprietários e alguns nossos. Minha atuação junto às entidades é de negociar uma extensão da Medida Provisória porque nossa indústria não vai retomar em julho como estava antes da crise. Vai demorar mais de nove meses, no mínimo. É fundamental o governo ser responsável por isso.

Você tem falado bastante na retomada. Como ela será feita?
Estamos estudando como a pessoa vai viajar, como vai escolher. Nosso papel, como líderes da indústria, é dar um caminho, tranquilizar o turista que vai viajar amanhã. Ser melhor, não será suficiente. Controles de higiene, origem dos alimentos, processo de segurança dos funcionários, no sentido de ter máscaras, são importantes. Fizemos uma parceria com a consultoria Bureau Veritas que vai nos ajudar a definir os padrões a serem implementados nos 5 mil hotéis Accor no mundo.

Teria exemplos concretos do que seriam essas mudanças?
Limpeza do quarto terá um processo mais longo, estamos revendo a filtragem do ar nos quartos, máscaras nos funcionários, placas em todos os lados indicando a lavagem das mãos. E mais controle de todos os processos. É uma mudança importante, mas é fundamental.

Quando você acha que a indústria voltará ao patamar de 2019?
Ainda é cedo para dizer. Mas acredito que o turismo de lazer vai demorar cerca de 18 meses para voltar e o de eventos, no mínimo, dois anos. Vou te dar o exemplo do que aconteceu com a Accor na China. Lá, temos cerca de 380 hotéis Accor e 5 mil hotéis do grupo Huazhu, empresa na qual temos 10% de participação. Os primeiros casos começaram em janeiro e fechamos todos os hotéis em 1 de fevereiro. Em 15 de março, depois de um confinamento muito radical, eles começaram a ser reabertos e no fim de março estavam quase todos abertos. Depois de 15 dias, os hotéis da rede Huazhu já estavam com 45% de ocupação, agora estão com uma ocupação acima de 45% e, em maio, estão prevendo mais de 65% de ocupação.

É uma boa retomada…
É surpreendente. Mas são hotéis econômicos de US$ 25 de diária média e basicamente de negócios. Já na outra parte, dos 380 hotéis de lazer da Accor, começamos com 7% a 8% em março. Em abril, devem fechar com 25% de ocupação e, mês que vem, estamos falando de 35% a 40%. Não é tão bom, mas dá uma luz. Essas pessoas não estão viajando de avião, estão viajando de carro, para destinos mais próximos.

“Essas pessoas (na China) não estão viajando de avião, estão viajando de carro, para destinos mais próximos”

Quando você acredita que seria possível reabrir os hotéis?
Poderíamos reabrir a partir de 15 de maio ou fim de maio. Mas tem de ser viável, precisa ter cliente, entre 20% a 25% de ocupação. Precisamos comunicar também que é seguro viajar e o governo também terá de comunicar sobre as belezas do Brasil, será um turismo local.

O que volta mais rápido? Turismo de lazer ou corporativo?
Vai voltar o segmento midscale e econômico, principalmente business e também pessoas que vão visitar a família e querem comodidade. Paralelamente, já estamos vendo pedidos de reservas para julho e agosto, caso do Novotel Itu (SP). As pessoas querem sair do confinamento.

Você não acha que vai ter uma mudança no perfil dos turistas? Por exemplo, muita gente tem dito que não vai gastar mais tempo pegando uma ponte aérea para uma reunião, pois fará por videoconferência. Isso não vai impactar a indústria?
Vai ter um grande impacto, vai mudar sim. Todos estão vendo que Zoom, Skype, Teams, home office, que eram coisas difíceis de aceitar em empresas tradicionais, funcionam. Especificamente no Brasil, temos uma demanda grande e temos uma oferta que é muito inferior aos padrões europeus e americanos. Na Europa, temos 14 quartos para cada 1 mil habitantes, aqui temos dois quartos para cada 1 mil habitantes. Vai ter um impacto na demanda. Mas, hoje, 75% do turismo brasileiro é doméstico.

Como a Accor deve fechar neste ano?
Estamos prevendo chegar no fim do ano a um volume de 50% a 60% do ano passado. Ou seja, uma queda de 40% em 2020. Em 2021, chegaríamos ao patamar de 2019 e, em 2022, ultrapassaríamos.

Como você define o turismo daqui para frente?
Novos elementos vão entrar em jogo. As partes da sustentabilidade, da descoberta da natureza, da humanidade vão virar mais importantes. Agora, que estamos fechados em nossas casas, estamos valorizando cada vez mais as relações humanas, o abraçar. Estamos falando com amigos que não falávamos há meses, valorizando a família como nunca valorizamos. O medo de perder alguém despertou, em cada um de nós, novas necessidades. O turismo vai ser mais responsável em termos de impacto, de carbono, ajudando o próximo, as comunidades. Vamos ter que nos reinventar para estimular pessoas. Outra coisa que vai mudar é a experiência.

De que forma?
Vai desaparecer essa viagem de um dia. Uma pessoa que viajava por um dia para uma reunião e voltava. Se amanhã ele viajar, será por mais tempo. A pessoa que vai para Santiago, por exemplo, irá menos vezes, mas vai querer ficar mais tempo, vai ficar três ou quatro dias. Você vai ter que alimentar a agenda corporativa com outras coisas. Aproveitar o lugar, descobrir o destino, um hotel que vai oferecer novas experiências.

Então o atendimento terá de ser mais caloroso?
Esse é um movimento que iniciamos há dois anos, chamamos de heartist (artistas do coração). Ter uma relação muito mais amigável, do coração, mais humana, entre o colaborador e o cliente. Isso vai se revelar cada vez mais importante. O turismo, no futuro, vai procurar isso. A hotelaria será bem menos sistemática, bem menos processual.

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