Newsletter

Receba notícias do NeoFeed no seu e-mail

 
Li, compreendi e concordo com os Termos de Uso e Política de Privacidade
do site.
 
 

Negócios

Coopetição: por que os rivais se unem para cooperar e competir?

Microsoft se une a Sony em videogames. A NET/Claro faz parceria com a Netflix. A coopetição não é uma estratégia nova. Mas voltou com força ao mundo dos negócios

 

Kenichiro Yoshida, CEO da japonesa Sony (à esquerda), e Satya Nadella, CEO da desenvolvedora de softwares Microsoft

A foto acima mostra um aperto de mão entre Kenichiro Yoshida, CEO da japonesa Sony (à esquerda), e Satya Nadella, CEO da desenvolvedora de softwares Microsoft, em meados de maio deste ano.

Suas empresas competem, joystich a joystich, pela preferência dos jogadores de videogame globais com seus consoles PlayStation 4, da Sony, e Xbox One, da Microsoft. É uma batalha sangrenta, mas nada disso impediu que os dois executivos cordialmente se cumprimentassem.

Yoshida e Nadella, no entanto, não estavam em uma festa e não participavam de nenhum evento corporativo. Os dois executivos estavam celebrando um acordo inimaginável tempos atrás. Sony e Microsoft estão se unindo para trabalhar juntas no desenvolvimento de um serviço de streaming de games.

“A Sony sempre foi líder em entretenimento e tecnologia e a colaboração que anunciamos hoje se baseia nessa história de inovação”, disse Nadella, em um comunicado enviado à imprensa.

O CEO da Sony também comentou a parceria. “Embora as duas empresas também estejam competindo em algumas áreas, acredito que o desenvolvimento conjunto de futuras soluções em nuvem contribuirá muito para o avanço do conteúdo interativo”, afirmou Yoshida.

O recado de Microsoft e Sony foi claro. Assim como seu alvo. A parceria é uma resposta a outro rival, o Google, que lançou seu serviço de streaming de games, batizado de Stadia, uma ameaça e tanto ao império que as duas companhias criaram no universo do videogame.

A parceria da Microsoft com a Sony é uma resposta ao Google, que lançou seu serviço de streaming de games, batizado de Stadia

No mundo dos negócios, não é inusual quando dois rivais se unem. Essa estratégia ganhou até um neologismo. Chama-se “coopetição”, a arte de unir competição e cooperação ao mesmo tempo. “É uma parceria que visa duas coisas: a diminuição de custos ou um aumento de receita para as companhias”, diz Douglas Carvalho Jr., sócio da consultoria Target Advisor.

Quando adotam essa estratégia, as empresas lembram-se de uma frase Lao-Tsé, filósofo e fundador do Taoísmo, que teria vivido na China no século XIII antes de Cristo, e foi popularizada pelo filme O Poderoso Chefão, um clássico do cinema estrelado pelos atores Marlon Brandon e Al Pacino e dirigido por Francis Ford Coppola, nos anos 1970. “Mantenha seus amigos por perto e seus inimigos mais perto ainda.”

Observe o caso da Claro, dona da NET, e a da Netflix, maior serviço de streaming de vídeos do mundo. A empresa fundada por Reed Hastings é a maior inimiga das tevês por assinatura. Desde 2016, o setor perdeu 1,5 milhão de assinantes. Na direção inversa, a Netflix só cresce.

De acordo com a empresa americana de pesquisas Digital TV Research, a Netflix terminou o ano passado com 27,1 milhões de clientes na América Latina, sendo 8 milhões no Brasil. O dado coloca o serviço de streaming no mesmo patamar de NET/Claro e maior do que a Sky.

Nada disso, no entanto, impediu que a NET e Claro passassem a incluir a Netflix em seu pacote de conteúdo. Desde fevereiro, os clientes do pacote 4K, o mais caro da empresa, podem assistir aos filmes e séries do serviço de streaming.

A parceria também permitirá que o usuário se torna assinante da Netflix no próprio ambiente da NET, pagando a mensalidade na mesma fatura da TV por assinatura. Loucura? Nada disso. É a mais velha e boa estratégia de “coopetição”.

Para a Netflix, essa é a chance de ampliar ainda mais seus horizontes e conquistar o cliente que está fidelizado nos meios de transmissão mais tradicionais. NET/Claro mantém os assinantes “plugados” em sua plataforma, em vez de observá-los abandonando em direção ao serviço rival.

Magazine Luiza e Carrefour anunciaram uma parceria para vender eletroeletrônicos, eletrodomésticos, TV e celular

“O mercado de tecnologia já adota essa prática há muito tempo”, diz André Micelli, coordenador do MBA em Marketing Digital da Fundação Getúlio Vargas. “A tendência é de que este cenário cresça, até mesmo quando ele pareça incomum.”

De fato. No começo de junho, o Magazine Luiza e o Carrefour anunciaram uma parceria que parecia improvável. A rede varejista comanda por Frederico Trajano terá lojas dentro do hipermercado para vender eletroeletrônicos, eletrodomésticos, TV e celular.

Com a parceria, o mix de produtos e o atendimento da venda de eletrodomésticos e eletrônicos no Carrefour serão gerenciados pelo Magazine Luiza. Nesse momento, o teste vai acontecer apenas em duas lojas em São Paulo.

Estratégia renovada

A “coopetição” não é exatamente uma estratégia nova. A Microsoft, citada no começo desse texto, é uma das que mais recorrem a esse expediente no mundo dos negócios.

Um dos casos mais emblemáticos é o da Apple e com Microsoft, que duelavam pela hegemonia do mercado de computação pessoal. Em 1997, o fundador da Apple, Steve Jobs (1955-2011), anunciou sob vaias uma parceria com a empresa de Bill Gates.

A fabricante do Windows investiria US$ 150 milhões na companhia na Apple. Era um respiro financeiro que a empresa da maçã precisava. Em 1996, as perdas haviam acumulado US$ 1,7 bilhão e o faturamento encolhera 21%, para US$ 8,9 bilhões. Para ser salva por Bill Gates, a Apple teria que adotar o Internet Explorer como navegador padrão dos sistemas Macintosh, um ultraje para os ardorosos fãs da marca.

Mais de 20 anos depois foi a vez de a Microsoft fazer um acordo impensável para os seus clientes. A companhia era uma inimiga do software livre, a ponto de seu ex-CEO, Steve Ballmer, chamar o Linux, principal expoente do código aberto, de um câncer. Mas desde 2014, quando o indiano Satya Nadella o sucedeu no comando da empresa, essa ojeriza acabou.

No começo de abril deste ano, a gigante de Redmond renovou até 2024 uma parceria com a Red Hat, fabricante de softwares livres comprada pela IBM por US$ 34 bilhões em 2018.

A aliança é estratégica para a companhia comandada por Satya Nadella dar mais força a sua estratégia de computação em nuvem. A receita da Microsoft com esses serviços cresceu 27% no primeiro trimestre de 2019, o que representou US$ 9,7 bilhões do faturamento trimestral de US$ 30,6 bilhões.

Executivos inimigos que não se sentam a mesa também são capazes de selar a paz e, surpreendentemente, se unirem. Em 2013, os bilionários americanos Marc Benioff e Larry Ellison, que comandavam as empresas Salesforce e Oracle, respectivamente, encerraram uma briga pessoal com o início de uma inusitada parceria entre as duas companhias.

Na época, a consultoria americana Constellation Research classificou o acordo como um “golpe de mestre de Ellison”. Isso porque a Oracle estava em maus lençóis no mercado de computação em nuvem, já que investidores de capital de risco estavam aconselhando suas startups a não desenvolverem produtos utilizando a tecnologia da Oracle, considerada cara e pouco flexível aos interesses de pequenas empresas.

Mas nem sempre tudo dá certo. E os rivais de outrora voltam a ser o que sempre foram: adversários no mundo dos negócios. “Há um risco de que essas parcerias simplesmente acabem de uma hora para a outra”, diz Micelli. “É importante que os dois lados estejam alinhados em um propósito em comum.”

Em 2015, a americana Lyft anunciou um acordo com a chinesa Didi Chuxing e a cingapuriana Grab no que foi apelidado de uma “aliança anti-Uber”. A ideia seria permitir que, pelo próprio aplicativo, os usuários desses serviços pudessem solicitar carros de seus parceiros quando estivessem no país em que eles operam.

“Essa é uma nova era para a indústria global de compartilhamento de caronas”, disse, na época, Jean Liu, presidente da Didi Chuxing. Não foi bem assim. A nova era durou apenas dois anos, já que o acordo foi interrompido em 2017. Não havia necessidade de uma sociedade para as companhias asiáticas, principalmente porque, meses depois, o Uber jogou a toalha na competição em solo asiático e vendeu suas operações no continente para a Didi e para a Grab.

Siga o NeoFeed nas redes sociais. Estamos no Facebook, no LinkedIn, no Twitter e no Instagram. Assista aos nossos vídeos no canal do YouTube e assine a nossa newsletter para receber notícias diariamente.

Leia também

VÍDEOS

Assista aos programas CAFÉ COM INVESTIDOR e CONEXÃO CEO