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Transformação Digital

A grife de moda que mudou tudo para ser “startup”

Em menos de um ano, a grife Aramis mudou boa parte do seu time, encampou novos processos e está reinventando o seu modo de trabalhar para ser mais ágil. Richard Stad, CEO da companhia, explica como

 

Richard Stad, CEO da Aramis

O jovem executivo Richard Stad, de 34 anos, teve o insight quando leu uma reportagem sobre o tema “metodologias ágeis”. A certeza, mesmo, veio em uma reunião entre vários departamentos da empresa que comanda, a grife de moda Aramis.

“Eu participava da reunião de faturamento de atacado toda semana e me sentia como no filme Tropa de Elite, onde, na madrugada, cada um pegava o corpo do morto e enviava para o vizinho”, diz Stad sobre o comportamento de um empurrar a responsabilidade para o outro.

O resultado é uma profunda transformação cultural dentro da empresa que deve terminar o ano com 100 lojas, presença em 780 multimarcas e um faturamento de R$ 320 milhões. “Tivemos de trocar 75% das lideranças nesse processo todo”, diz Stad.

Richard, filho do fundador da marca Henri Stad, diz que só conseguirá levar a companhia para um novo patamar adotando a metodologia que uniu todos os departamentos e os dividiu em squads e tribos. Esse é, na verdade, um segundo processo de mudança da empresa.

O primeiro aconteceu em 2014, quando 47,8% da companhia foram negociados com o 2bCapital, fundo de private equity do Brasdesco. Na época, Richard foi alçado à presidência e teve de assinar um contrato em que seu trabalho seria avaliado a cada dois anos. Se as metas não fossem atingidas, ele seria cortado.

O então herdeiro topou passar pelo teste de ter uma espada de Dâmocles sobre sua cabeça e, desde então, é avaliado pelo conselho a cada dois anos. “Já estou há seis anos, está dando certo”, diz Stad.

Agora que a cena do filme Tropa de Elite saiu de sua mente, ele busca um novo roteiro para, como ele mesmo diz, “ser a companhia que vai transformar o varejo e impactar positivamente a vida das pessoas.”  Se vai conseguir, é outra história. Acompanhe os principais trechos de sua entrevista ao NeoFeed:

O setor de moda passou por muitas mudanças nos últimos anos, por processos de consolidações e também de muitas quebras. Como a Aramis se posicionou nesse mercado?
Em 2012, o mercado de moda estava naquele momento de grupos sendo formados, como Restoque e Inbrands. Eu falava para o Henri (fundador da companhia e pai de Richard), ‘o que não pode acontecer é ficar com o tamanho médio e custo alto’. Fiquei um ano conversando com o Henri e fizemos um roadshow com vários fundos. Acabamos fechando com a 2bCapital, do Bradesco, em fevereiro de 2014. Eles compraram 47,8% da empresa por R$ 110 milhões. E nessa hora eu assumi a presidência.

E eles toparam te bancar como CEO?
Fizemos uma cláusula de contrato em que eu seria avaliado a cada dois anos. Se o meu desempenho estiver abaixo do orçamento ou abaixo da média de mercado, posso ser demitido.

Você era o filho do dono, aceitar isso te deu mais segurança, para não ser visto apenas como o herdeiro?
Quando eles me fizeram essa proposta, o Henri me chamou para fora da sala e disse: ‘você entendeu o que eles estão propondo? Com 30 anos, você pode estar desempregado? Leve dois dias para tomar a decisão”. Depois dos dois dias eu aceitei e ele me perguntou por que estava topando. Eu disse que precisava descobrir o potencial que eu tinha e que a empresa tinha. Se depois de dois anos eu não conseguisse, era porque não merecia estar na cadeira de CEO e a empresa deveria ser maior do que eu. Já estou há seis anos, está dando certo.

E como tem sido a experiência? Você assumiu a empresa no início da crise econômica que o Brasil tem atravessado.
Nesse primeiro ciclo de dois anos, 2015 e 2016, não dá para negar que foi muito pesado. Eu tinha um número para entregar, a empresa estava mudando e tive uma curva de aprendizado muito grande. Mas eu confiava tanto no que estava fazendo que olhava e dizia: ‘puxa, tenho que curtir essa jornada’. Tive minha curva de maturação. Brinco que era como pegar aquela onda gigante de Nazaré (a maior onda do mundo em Portugal) com uma prancha pequena. A cada ano que passa, a minha prancha vai ficando maior e fico mais confortável em surfar. A experiência vem com o tempo, com erros e acertos.

“A cada ano que passa, a minha prancha vai ficando maior e fico mais confortável em surfar. A experiência vem com o tempo, com erros e acertos”

E com a entrada do fundo não tinha muita desculpa, tinha que entregar resultado…
Para mim, timing, é quando você cruza sorte, oportunidade e competência. E tive sorte porque fizemos o road show na hora certa, pré-crise, e capitalizamos muito a empresa. As pessoas olhavam para a gente e viam o número de lojas que tínhamos. A loja é a ponta do iceberg, o que fizemos de verdade aconteceu nos bastidores.

Você se espelha em outras marcas de moda?
Minha visão é olhar para outros mercados, ver o que estão fazendo bem e traduzir para o meu setor. De 2014 a 2018, a minha folha de pessoas aumentou 30% ao ano. Quando assumi, em 2014, tínhamos 34 lojas e devemos terminar 2019 com 100 lojas, metade nossa e a outra metade de franquiados. Estamos em 780 multimarcas e devemos fechar com faturamento de R$ 320 milhões.

A grife deve terminar o ano com 100 lojas

Você disse que olha outros setores e traduz para o seu negócio. Que exemplos você teria sobre isso?
Uma coisa que descobri, sem querer, antes e hoje tenho clareza é que para tudo o que é o coração da empresa, eu trago gente de moda. Nas outras áreas, trago gente de outros mercados. A tese é criar um time multidisciplinar, implementar a cultura com a metodologia ágil e montar as squads.

Quando você teve essa ideia?
Em 2017, li uma reportagem que dizia sobre a importância da cultura ágil. Liguei para o Fábio Davidovici, que é meu braço direito, e disse que era aquilo que deveríamos fazer. Na hora, ele começou a dar risada e falou que estávamos muito longe de montar um time para implementar isso. Acabamos trocando 75% do time de líderes desde então.

Era necessário trocar tanta gente assim?
Eram pessoas muito legais, que me ajudaram a levar a companhia para um patamar, mas que não seriam as pessoas que me ajudariam a levar ao próximo patamar. Foi uma decisão muito difícil de tomar, tirar pessoas que nos ajudaram por nove anos, por dez anos. Trouxemos gente do Cinemark, da Whirpool, do Iguatemi, da Unilever.

Qual é a companhia que você está vislumbrando para fazer essa mudança?
Meu sonho é ser a companhia que vai transformar o varejo e impactar positivamente a vida das pessoas. E a transformação não é só tecnologia. Isso vai desde o encantamento em loja, de implementar a cultura ágil em uma empresa tradicional.

Como essa mudança está sendo feita?
Criamos uma plataforma chamada Jornada do Conhecimento, queria criar uma universidade corporativa para o nosso time. Pegamos especialistas que admiramos para falar de vulnerabilidade, neurociência, energia positiva. Acredito que, se você transforma o ser humano trazendo um olhar mais sócio-emocional, você consegue implementar a cultura que você quiser. Mixei conteúdos sócio-emocionais com a cultura da companhia.

“Se você transforma o ser humano trazendo um olhar mais sócio-emocional, você consegue implementar a cultura que você quiser”

Mas o cliente percebe essa mudança?
Estamos implementando a cultura do encantamento, fazendo ações individuais ouvindo o cliente. Exemplo: um cliente foi fazer o terno para o casamento do filho na loja. Tiramos uma foto e no dia que o entregamos enviamos com a imagem. As pessoas estão buscando experiências no varejo. O cliente tem que sentir a loja, a energia do lugar, a eficiência. Eu voltei a entrevistar cada atendente de loja, só que não faço uma pergunta técnica. Quero ver se o olho da pessoa brilha. Acredito que precisamos criar uma comunidade, criar um sentimento de pertencimento que envolva colaboradores e clientes.

E para onde você quer levar a companhia do ponto de vista dos negócios?
Agora estou focado em preparar a companhia em um ano e um ano e meio para ver qual será o próximo passo.

O ecommerce ganhou muita força na moda. Casos como o da Farfetch, Amaro, Dafiti mostram isso. O que você pretende fazer nessa área?
Acredito muito em loja física. Mas estamos trabalhando o conceito omnichannel. O cliente pode ir na loja e comprar o que não tem lá e a gente entrega na casa dele; ele pode comprar no e-commerce e pegar na loja ou comprar no e-commerce e entregamos na casa dele. Tudo com o mesmo preço.

Tem algum modelo em que você se inspira?
Acho que o Magazine Luiza está fazendo um excelente trabalho.

Trabalhar em squads e ter uma cultura de startup virou moda. Na sua empresa, isso é moda ou é genuíno?
É totalmente genuíno. Quando você monta um time bom, dá autonomia e espaço para as pessoas criarem, coisas grandes acontecem. Eu não fiz essa mudança cultural pela moda da metodologia. De onde veio esse insight? Vou te dar um exemplo do que acontecia. Eu participava da reunião de faturamento de atacado toda semana e me sentia como no filme Tropa de Elite, onde, na madrugada, cada um pegava o corpo do morto e me enviava para o outro lado. Eu ficava debatendo com logística, planejamento, locação. Eu dizia, ‘não estou nem aí onde morreu, o problema foi morrer’. Qual era o conceito? Cada um defendia o seu departamento e isso só trazia conflito entre as pessoas e ineficiência operacional. Hoje, a meta é de todo mundo, o bônus da companhia não é só individual é de todo mundo.

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