ARTIGO: Aquele que evita o erro está errando

Quanto mais crescimento, mais mecanismos são criados para minimização de erros, originando empresas eficientes, mas rígidas, num mundo em que flexibilidade é cada vez mais importante

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Em outubro de 1968, Richard (“Dick”) Fosbury ganha a medalha de ouro e bate o recorde olímpico de salto em altura no México, utilizando uma técnica inventada por ele mesmo.

Em vez de pular da maneira convencional, no chamado “estilo tesoura”, o atleta tenta algo até então inusitado: gira o corpo no ar, arqueando as costas para superar a barra, pousando primeiro o pescoço e os ombros no colchão do outro lado (vídeo).

Hoje considerada uma das maiores inovações do atletismo, a técnica foi extremamente criticada, e Dick foi alvo de piadas por sair da norma. Os jornais diziam que “ele parecia um cara caindo da caçamba de um caminhão” ou um “peixe se remexendo num barco”.

Colegas do esporte também o repudiaram, dizendo que “aquilo era uma aberração” e que a “técnica acabaria com uma geração inteira de saltadores em altura porque todos quebrariam seus pescoços”.

O método, no entanto, revolucionou a modalidade, fazendo atletas atingirem marcas muito mais altas, e virou padrão. Atualmente, é adotado por todos os atletas de salto em altura.

Jeff Bezos, fundador da Amazon, sentiu o mesmo quando permitiu que consumidores avaliassem os produtos comprados, dando uma nota de 1 a 5, e escrevessem um comentário sobre o livro que haviam adquirido.

As editoras não gostaram; nem todo customer review era positivo. Uma editora chegou a sugerir que Bezos publicasse somente as avaliações positivas dos clientes, tal como era de costume ver nas capas impressas dos livros. Mas Bezos lidou com o desconforto e foi adiante.

Atualmente, a forma de avaliação de cliente implementada pela Amazon é utilizada pela maioria das companhias, em diferentes setores, ajudando as empresas a melhorar as gerações seguintes de seus produtos. Algo que era anormal virou norma atual.

Revolucionar requer abandonar o convencional, arriscar e sentir-se desconfortável. No entanto, é contra a natureza humana fazer qualquer coisa fora do tradicional. É muito difícil jogar fora algo a que já estamos acostumados.

Num experimento feito em 2015 por Destin Sandlin, o engenheiro mudou a dinâmica da bicicleta fazendo com que, quando o guidão fosse direcionado para a direita, a bicicleta virasse para esquerda e vice-versa (vídeo).

A conclusão é que um adulto demora muito mais tempo para aprender a andar na “bicicleta inversa” do que uma criança, mostrando que desaprender algo que sabemos para aprender algo novo, completamente fora do nosso costume, é muito mais difícil do que imaginamos.

Da mesma forma que ficamos reféns dos nossos hábitos quando crescemos, muitas empresas crescem e ficam reféns de seus costumes e ativos. Se concentram em melhorar o que já existe, sem arriscar ou quebrar paradigmas.

Foram empreendedores com ideias distantes das convenções que acabaram promovendo disrupção em segmentos maduros e bem estabelecidos. No setor de hotelaria, a disrupção veio através do Airbnb. Na indústria de mídia e propaganda, as principais inovações vieram de YouTube, Twitter, Instagram, Facebook e Netflix. No automobilístico, veio através da Tesla. No setor de pagamentos, da Paypal. No varejo, a inovação veio da Amazon. E assim por diante.

Paradoxalmente, a flexibilidade que leva uma empresa a disruptar em primeira instância passa a ser vista, muitas vezes, como obstáculo para um crescimento organizado. Aprendemos a gerir corporações como fábricas, com controles bem definidos, visando otimizar o processo de produção.

Quanto mais crescimento, mais mecanismos são criados para minimização de erros, originando empresas eficientes, mas rígidas, num mundo em que flexibilidade é cada vez mais importante.

Testar sem medo de errar é insumo necessário do processo criativo. Para inovar, é necessária uma cultura que estimule o desconforto e a busca pelo não convencional.

Diferente da inovação incremental, a disruptiva – perdoe o meu lado engenheiro – é necessariamente um evento de cauda: ou dá muito certo ou muito errado. Google Glass, da Alphabet; Newton MessagePad, da Apple; Fire Phone, da Amazon; Windows Phone, da Microsoft; e Beacon, da Facebook, são exemplos de fracassos que não impediram as maiores empresas americanas de continuar inovando, acertando e errando.

O processo darwiniano da inovação é constante e não poupa ninguém. Até mesmo aqueles, outrora disruptores, que crescerem e enrijecerem acabarão sendo disruptados, cedo ou tarde. Num ambiente cada vez mais inovador, quem evita o erro está errando.

Daniel Haddad é CIO da Avenue

 

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