EXPERTSMENTE PROGRAMADA

Reflexões para não ser destruído pelo furacão digital

Empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes. Como se preparar para enfrentar essa tormenta digital

 

Uma das palavras mais citadas hoje em dia nas palestras e nos artigos é disrupção, que significa interrupção do curso normal de um processo. É o que vemos por todos os lados. O surgimento de novos modelos de negócios digitais ameaça setores de indústria considerados sólidos e estáveis. Startups e empresas como Tesla, Starlink, Airbnb, Uber e WhatsApp surgem inesperadamente e rapidamente destroem grande parte do valor das empresas existentes.

Venho estudando o assunto para entender como estes disruptores conseguem atacar tão rápido e eficientemente empresas estabelecidas e tentar responder a uma crescente indagação de muitos CEOs com quem converso: “essa disrupção vai chegar ao meu negócio também?” A pandemia acelerou em muito o processo de transformação e aumentou o nível de angústia dos executivos. Vamos compartilhar algumas ideias.

Primeiro, não tenho respostas concretas. Talvez tenha mais dúvidas que antes de começar a estudar profundamente o assunto. Mas entendo que nosso pensamento linear nos limita em visualizar essas transformações. Julgamos baseado na nossa percepção de passado recente que o futuro será uma projeção ampliada do mundo que conhecemos e no qual criamos e estabelecemos nossas empresas. Nossas previsões são, portanto, lineares e projetamos o futuro como simples ampliação do que conhecemos hoje.

Com esse pensamento, o futuro não é muito diferente, mas apenas um cenário mais eficiente e ampliado que temos hoje. Em resumo: uma mudança incremental. Mas ele não será assim. Vivemos os primeiros passos de uma transformação disruptiva, incompreensível, caótica, não-linear (exponencial, muitas vezes!), volátil e complexa. Reconhecer isso não é fácil, pois nos obriga a reconhecer o esgotamento dos paradigmas que constituem nosso modelo mental e que abrigou e consolidou nossa formação acadêmica e profissional.

Vivemos uma mudança de era e o intervalo entre duas eras: a que se esgota e a que se inicia. E isso faz com que as maneiras como aprendemos a lidar com os desafios já não funcionam a contento. Os atuais modelos de negócio e organizacionais, os setores tradicionais pelos quais classificamos as indústrias e a formação profissional que conhecemos tornam-se cada vez menos adequadas, se liquefazendo rapidamente.

Compreendi um pouco dessa transição ao ler o livro “ A estrutura das revoluções científicas”, de Thomas Kuhn. Ele mostra claramente que uma mudança de paradigmas produz eventos transformadores, que promovem rupturas radicais com o passado. De maneira geral, um novo paradigma começa meio despercebido, aparece inicialmente apenas como um  traço nas pesquisas de utilização, quando comparado ao modelo vigente, mas sua curva de adoção aponta rapidamente para cima.

A mudança de paradigmas no curto prazo gera muita desconfiança, pela tendência do modelo mental predominante ser conservador, e muito provavelmente não conseguimos visualizar seus efeitos no médio e longo prazo. Kuhn descreve como surge um novo paradigma e nos ajuda a entender as reações e desconfianças iniciais que geralmente acompanham as mudanças. A mudança paradigmática é uma mudança de estrutura e na maneira de pensar, ou seja, é uma revolução total.

A evolução exponencial da tecnologia digital acelera a convergência de diversos campos da ciência, deslocando as fronteiras do conhecimento e provocando disrupções em todos os setores de indústria. O mundo nos próximos anos será bem diferente do que conhecemos hoje.

A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões. Empresas estabelecidas sumirão do mapa e, apesar do ceticismo, que é comum diante do inesperado, as mudanças já estão chegando. Temos, portanto, a certeza que as transformações são inevitáveis. Mas quanto a questão “vai afetar o meu negócio?”.

A pandemia já nos mostrou os primeiros sinais das profundas transformações que ainda virão: novos negócios, novas funções e novas profissões

Talvez a resposta venha da leitura de outro livro, “Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game”, que é um aprofundamento de um estudo feito em 2015 pela Cisco e  IMD, escola de negócios em Lausanne, a Suíça: “Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries”. Ele nos leva a muitas reflexões.

Uma delas é que a disrupção provocada pela transformação digital afetará todas as empresas, de forma mais intensa e bem mais rápido que pensam a maioria dos executivos, muitos dos quais ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário.

Apesar de a pandemia ter acelerado as mudanças, ainda existe uma certa corrente de pensamento que espera à volta ao “normal”, o cenário de antes da pandemia. Muitos executivos consideram que como seus setores são “laggards” ou “late adopters” de tecnologias, estão relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados.

Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados. Não dá para reverter o tempo e retornar ao antigo normal. Temos sim que abraçar o aparente caos da transformação que vivemos (as fases iniciais do “novo normal”) e construir o futuro.

O livro “Digital Vortex” cita uma pesquisa feita com quase 1.000 CEOs das principais empresas do mundo em que apontam que pelo menos quatro em cada dez destas empresas perderão relevância e “market share” nos próximos cinco a dez anos, em consequência das rupturas causadas pela transformação digital. Portanto, a estratégia de “esperar para ver no que dá” pode ser fatal. Os próprios setores de indústria podem correr o risco de desaparecerem.

Outra reflexão é que a transformação dos negócios que vivemos, motorizada pela revolução digital e pela IA, tem duas características que a distinguem do atual cenário competitivo: a velocidade e amplitude da mudança. Um exemplo bem conhecido é o WhatsApp que, em poucos anos, destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto – SMS – das operadoras de telefonia móvel.

Mas o fato é que o WhatsApp e anteriormente o Skype não surgiram dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio. Skype e WhatsApp nasceram e se popularizaram em muito pouco tempo e as empresas de telecom não reagiram ao desafio em tempo.

Só anos depois é que começaram a entender e reagir de forma mais adequada aos novos tempos. E agora surge novo desafio, com a Starlink, que com satélites de baixa órbita vão provocar outra sacudida forte no setor. O artigo “How Starlink Is About To Disrupt The Telecommunications Sector” mostra que está cada vez mais difícil ser CEO de uma empresa de telecomunicações. A cada dia um novo pesadelo.

A ideia central do livro é que a transformação digital pode ser representada por um vórtice. Setores mais próximos ao epicentro como tecnologia e mídia & entretenimento já foram praticamente capturados. Os jornais impressos praticamente desapareceram. Mas o vórtice tem características que não deixam os setores mais distantes do epicentro hoje, como farmacêutica ou petróleo, confortáveis:

a) à medida que um objeto (ou setor) se aproxima do epicentro, a velocidade da mudança (captura pelo epicentro) aumenta exponencialmente;

b) os movimentos em direção ao epicentro são caóticos, ou seja, um setor mais distante pode, bruscamente, ser puxado diretamente ao epicentro.

c) objetos (ou setores) no vórtice podem colidir, desagregar-se e se aglutinarem com outros. Setores podem ser desagregados e combinados com outros e criarem novos negócios, diferentes dos atuais.

Alguns setores que foram o símbolo da sociedade industrial, como o automotivo, estão sendo transformados de forma radical. Um exemplo é o recente anúncio da VW, se posicionando para ser líder em veículos elétricos e começar a disputar o mercado de veículo autônomos. É a reação das grandes montadoras ao efeito Tesla.

O seu plano mestre para ser o número 1 no mercado de veículos elétricos (EV) até 2025, inclui:

– Mais do que o dobro do número de entregas de EV este ano.

– Construir seis novas fábricas de baterias na Europa (nenhuma na América Latina e Brasil, nem pensar…).

– Ter uma força de trabalho de 10 mil desenvolvedores (tornando-se a maior empresa de software europeia depois da SAP).

Em resumo, o futuro da indústria automotiva se direciona à eletrificação, veículos autônomos e com forte efeito da economia do compartilhar, com uso e não propriedade do veículo.

As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups

Uma terceira reflexão é o mercado, cada vez mais emponderado, que determina o sucesso dos negócios. Os clientes valorizam custos (pay-per-use como exemplo), experiência (como autoatendimento, automação e personalização), e plataforma como marketplaces e modelos de economia compartilhada, como exemplificada pelo Uber, Airbnb e outros.

Podemos simplificar dizendo que o que puder ser digitalizado o será, o que puder ser compartilhado o será e o que puder ser feito sem intermediários o será. Uma consequência disso é o processo de desagregação de indústrias consolidadas, como bancos e seguradoras.

Uma quarta e última reflexão é que apenas olhar para a concorrência não é o mais adequado. Uma frase do CEO da Nike expressa bem a limitação de olhar somente para os seus concorrentes diretos: “Eu sempre gosto de dizer que nos focamos em nosso potencial e na distância de onde estamos e nosso potencial, e não na distância entre nós e nossos competidores”.

As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e principalmente de startups. As startups são ameaças pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas.

Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral, elas se escudam em acesso ao capital (um Uber vale hoje mais de US$ 100 bilhões e tem acesso a muitos milhões de dólares de investimento), sua marca forte e consolidada (BlackBerry era sinônimo de robustez e status e hoje não vale praticamente nada) e imensa base de clientes (WhatsApp rapidamente chegou a mais de um bilhão de usuários ativos por mês, mais que qualquer operadora de telefonia a móvel).

Vamos fazer um teste rápido. Qual dessas empresas você diria que a Netflix considera como sua maior competidora?

👉 Amazon Prime Video

👉 HBO Go

👉 Disney+

👉 Apple TV

👉 Nenhuma das anteriores

Pois é, em um relatório para acionistas, em 2019, o Netflix apontou o Fortnite como sua maior ameaça. “Nos competimos com (e perdemos) mais com o Fortnite do que com a HBO”.  A competição, agora, é por um recurso escasso que é o tempo dos consumidores e quem assiste a um filme não joga, e quem joga não assiste a um filme no Netflix.

A lógica é simples: menos minutos assistidos são menos dados coletados que dão menos pistas sobre os próximos passos a serem dados e quais os próximos conteúdos a serem produzidos, o que provoca menos conteúdo de valor, que leva a menos assinantes e a menos minutos assistidos. Assim, o ciclo se repete.

É bastante tentador que gestores enxerguem apenas o seu próprio “campo de jogo”. Tradicionalmente, as escolas de gestão sempre dividiram os negócios em setores específicos. E as empresas desses setores específicos competiam apenas com outras empresas dentro do mesmo setor. A competição passou de simétrica e de setores limitados a assimétrica, com setores de negócios fluidos. Os tempos mudaram!

O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da internet. Afeta a todos os setores de indústria, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou manufaturas. Mudanças bruscas não são facilmente aceitas por empresas enraizadas em seus setores de negócio e, por reagirem lentamente, tentam se proteger escudando-se na legislação.

As inovações disruptivas não são ilegais, simplesmente não estão reguladas, exatamente por serem disruptivas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito como “primeiro preciso arrumar a casa” não vão proteger a empresa.

Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Cinquenta anos atrás o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje está em 15 anos e declinando.

Nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Como humanos, nós superestimamos o que que pode ser atingido no curto prazo, mas subestimamos as mudanças de longo prazo. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. A questão para seus executivos é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.

Cezar Taurion é VP de Inovação da CiaTécnica Consulting, e Partner/Head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures. Membro do conselho de inovação de diversas empresas e mentor e investidor em startups de IA. É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral, PUC-RJ e PUC-RS.

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