Com Taraz, o chef Felipe Bronze explora um novo modelo de negócio

Desta vez, o chef Felipe Bronze, que sempre está à frente de suas casas, não está na operação do restaurante recém-inaugurado no hotel Rosewood. É um licenciamento e sem obrigação de estrelas Michelin

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Felipe Bronze: “Meu envolvimento é só com o produto. A operação e composição de preços ficam totalmente a cargo do hotel”

A inquietude é um das marcas registradas do chef Felipe Bronze. À frente de três programas de televisão – “Que Seja Doce” e “Perto do Fogo”, na GNT, e “Top Chef”, na Record, um restaurante duas estrelas Michelin no Rio de Janeiro (Oro) e outro badalado em São Paulo (Pipo), operações de delivery testadas durante a pandemia, produtos com marca própria e um canal no YouTube recém-lançado, ele experimenta agora um novo modelo de negócio no qual não tem total controle.

Aberto no início de fevereiro no hotel Rosewood São Paulo, o restaurante Taraz foge à regra do chef de comandar suas próprias operações. Baseado em licenciamento e royalties, o contrato firmado com a cadeia seis-estrelas o exime das “dores de cabeça do gerenciamento diário” e ainda abre portas para um possível salto internacional ao lado do empresário francês Alexandre Allard, responsável pelo investimento de R$ 2,7 bilhões no complexo Cidade Matarazzo. “Meu envolvimento é só com o produto. A operação e composição de preços ficam totalmente a cargo do hotel”, diz ele.

O que significa que não é de sua alçada a polêmica gerada pelos valores cobrados no conjunto gastronômico do hotel, onde o bar Rabo di Galo, por exemplo, tem drinque a partir de R$ 65 e o bolovo (servido com caviar) sai por R$ 135. “As pessoas não têm a menor noção do que é composição de preço e investimento. Curioso é que você não vê ninguém entrando na concessionária da Porsche e questionando por que o carro não custa o mesmo que um Kia.”

Com cardápio baseado em pratos e ingredientes latinos, o Taraz tem proposta de ser “democrático” dentro do que é possível para o empreendimento de alto luxo que tem projeto do arquiteto Jean Nouvel e interiores do escritório de Philippe Starck. A casa tem pratos que vão de R$ 78 (ceviche) a R$ 148 (picanha com mil-folhas de mandioquinha). Valores não muito distantes dos praticados no Pipo, onde o tíquete médio gira em torno dos R$ 185. Mas infinitamente distinto do luxuoso Oro, onde o menu degustação sai a partir de R$ 545 (sem vinho) e o tíquete médio vai para R$ 800.

Formado pelo Culinary Institute of America, em Nova York, e com passagens pelas faculdades de economia e direito (nenhuma delas concluídas), Bronze tira hoje apenas entre 20% e 30% de sua renda pessoal dos restaurantes. “Mas isso é distorcido, porque a carreira de televisão não é linear”, explica ele, que sabe que a vida na TV pode não ser para sempre.

Com cardápio com pratos e ingredientes latinos, o Taraz tem proposta de ser “democrático” dentro do hotel de alto luxo

Tanto que já estuda estratégias para explorar sua imagem pessoal em projetos digitais, para os quais o lançamento de seu canal no YouTube, no fim de 2021, deve ser apenas a ponta do iceberg. “Já estou conversando com um player muito grande do mercado para fazer algo novo para mim e para ele, que pode ser um tiro de bazuca de comunicação”, afirma, sem dar detalhes. “Ainda estou pensando como vou gerir meu tempo esse ano. Mas talvez possa diminuir minha presença na TV para focar nisso.”

Pouco antes de estrear na casa dos 44 anos (ele faz aniversário dia 26/3), o chef conversou com o NeoFeed para falar sobre o novo restaurante, os desafios da pandemia, premiações, mercado e entretenimento.

Como surgiu o Taraz?
Fui procurado pelo Alex (Allard) há uns dois ou três anos e fiquei surpreso com a magnitude do projeto Cidade Matarazzo. Nunca tinha visto nada parecido. Mas não estava no meu radar abrir um negócio onde não tenho total controle. Um modelo totalmente diferente dos outros que tenho ou terei. Ali, eu basicamente criei o conceito, indiquei a chef (Carol Albuquerque, ex-Maní) e desenvolvi o cardápio. A operação e composição de preço ficam totalmente a cargo do hotel.

Seria como uma consultoria?
Não é uma consultoria porque não acredito nisso. É uma parceria. Mas uma parceria com uma cadeia de ultraluxo, o que acaba sendo um processo a 50 mãos, porque eles têm vários departamentos. Está sendo muito enriquecedor para mim.

Como é seu contrato com o hotel, você tem participação nas vendas?
Tenho um contrato de cinco anos que prevê fee de licenciamento e royalties. Umas das coisas que me atraíram nesse projeto foi justamente não ter que me envolver com a gestão ou números. Tenho uma curiosidade supérflua sobre resultados para saber se a operação está indo de acordo com a cultura que nos propusemos a implementar. Mas meu envolvimento é só com o produto.

Parte da cozinha fica à vista dos clientes

E como chegou ao conceito do Taraz?
Quando começamos a conversar, estava disposto a ir para os extremos. Ou fazia uma versão ultrassofisticada do Oro, ou um restaurante democrático, com pratos que pudessem caber em diferentes bolsos. Assim, você pode visitar um lugar de ultraluxo gastando R$ 150, R$ 200 por pessoa ou ter uma experiência completa por R$ 600, R$ 700 por pessoa.
O desejo inicial do Alex era ter um restaurante brasileiro. Mas desde o começo eu queria fazer algo baseado na cultura latina, mas com linguagem e elementos internacionais. Assim, se no futuro fizer sentido como projeto e financeiramente, poderá ser replicado em qualquer outro lugar do mundo.

Então, o hotel será uma espécie de trampolim para a internacionalização da sua cozinha?
O Taraz é uma marca licenciada por mim para o Rosewood, com exclusividade no Brasil. Se formos fazer em outros países aí sim será obrigatoriamente um negócio meu e do Alex, mas não necessariamente atrelado ao Rosewood. Pode, inclusive, ser um restaurante de rua.

Os preços praticados nos diferentes restaurantes do hotel causaram polêmica. Como vê essa questão?
Não posso falar pelo hotel, mas a composição de preços ali está longe de ser a comida. Quem fala isso não têm a menor noção do que é composição de preço e investimento. É uma inocência achar que um restaurante dentro de uma obra no local onde está, com projeto de Jean Nouvel e Philippe Starck, com marcenaria, marmoraria e serralheria de ultraluxo, cheia de obras de arte de todos os grandes artistas brasileiros, que levou 10 anos para ficar pronta e consumiu mais de R$ 2 bilhões de investimento terá preço condizente com o de um restaurante de rua bem arrumado, mas com piso de porcelanato.

Já dá para saber quais os pratos de maior sucesso no Taraz?
Os ceviches (de R$ 68 a R$ 125), a Causa peruana (mil folhas de batata doce laranja com vinagrete de camarão e chuchu, R$ 62) e a tortilla de banana verde de pato no tucupi (R$ 62) estão disputando cabeça a cabeça. Mas não tem um que seja disparado o mais vendido.

Premiações como as estrelas Michelin foram postas como meta no Taraz?
Umas das coisas que deixei muito claro desde o começo é que eu não tinha disponibilidade para trabalhar fortemente o Taraz para estar em uma lista de melhores do mundo ou algo do gênero. Porque sabemos que há um trabalho forte de relações públicas para isso. O Alex não está nem aí para isso. Ele quer algo que seja bom para as pessoas e não para críticos. Eu estou longe de falar isso. (Bronze tem 2 estrelas Michelin e foi ranqueado na 51ª posição entre os melhores do mundo pela revista “Restaurant” com o Oro). Minha questão é falta de tempo mesmo. Antigamente, adorava correr atrás de prêmios. Hoje, meu business mais importante é estar com meu filho.

A varanda, que dá vista para o jardim de oliveiras, tem 36 lugares e o salão tem 93 lugares

Ser um chef famoso com exposição na tevê ajudou a estar no Rosewood?
O Alex não tinha a menor ideia do tamanho que eu tenho na televisão quando começamos a conversar. Ele ficava muito surpreso de ver as pessoas vindo tirar foto comigo e pensou que fosse (fama trazida) pelos restaurantes. No mercado de luxo isso mais atrapalha do que ajuda. Não que sinta isso no Oro, de jeito nenhum. Ser famoso ajuda demais com o público.

Toda sua carreira foi construída no Rio de Janeiro e só em 2019 abriu sua primeira operação em São Paulo, com o Pipo. Por que levou tanto tempo para pegar a ponte aérea?
Tenho pouquíssimos arrependimentos na vida, mas não ter feito esse movimento no mínimo dez anos antes é sem dúvida um deles. Poderia tranquilamente ter feito toda minha carreira em São Paulo. Sempre montei equipes para não dependerem da minha presença, mas na prática eu estava e queria estar lá (na cozinha). Por isso, talvez inconscientemente, não conseguia pensar em abrir algo fora do Rio. Foi um amadurecimento de carreira.

A cidade ainda tem espaço para outras operações suas? Outros Pipos ou um Oro, por exemplo?
Cabe muito. Na pré-pandemia só não assinei o contrato de aluguel do imóvel onde ia abrir um outro restaurante em São Paulo porque a proprietária me enrolou. Já tinha escolhido arquiteto, projetos. Estava há seis meses trabalhando nisso. Não ia chamar Oro, mas seguiria na mesma linha. Agora estou convencido a abrir um Oro mesmo, mas é começar do zero. Já estou olhando boas oportunidades. Replicar o Pipo hoje não é minha primeira opção.

Como a pandemia afetou seus negócios? Já retomou aos níveis de 2019?
Tivemos comportamentos regionais diferentes. São Paulo restringiu muito mais, as pessoas estavam com mais medo de sair. A volta foi mais lenta. No Rio, tirando os dias que ficamos fechados, a operação ficou estável mesmo só com o mercado interno (antes da pandemia os estrangeiros representavam 85% da frequência no Oro). O Pipo entrou na pandemia com 78 funcionários. Caiu para 28 e hoje estamos com 50. O faturamento, que antes era um pouco maior do que o do Oro, em torno de R$ 12 milhões, R$ 13 milhões, hoje está parelho, na casa dos R$ 10 milhões ao ano. Mas ele é muito mais sensível a custo. A matriz é completamente diferente e faturamento é diferente de resultado. Ali, é preciso estar com o negócio na unha.

Quais ajustes tiveram de ser feitos?
Revimos processos, cardápio. Não dá para ter um menu com 30 itens, tem que reduzir para poder comprar de outra forma, desperdiçar menos. Voltamos a operar com uma inflação altíssima, descontrolada. Se você não tiver atenção, explode. É preciso apertar os parafusos do negócio. Não dá para ficar parado, só reclamando.

No ápice da pandemia, você aproveitou para testar operações de delivery com Pipo, MarmiPipo (voltado a marmitas) e Migá (sanduíches), todos saindo da estrutura já existente no MIS, onde fica o Pipo. Como foi a experiência e como está agora?
A demanda do delivery do Pipo foi absurda. A gente vendia na pandemia metade do faturamento que tínhamos quando o restaurante estava aberto. Se isso fosse perene seria o melhor negócio do mundo para uma “dark kitchen”. Mas o volume caiu naturalmente quando a vida voltou ao normal. Ainda não sei se vai continuar.

O Marmipipo não pegou a tração que esperávamos. E o Migá morreu por excesso. Tinha muito pedido. Virava mais fácil. Mas começamos a não ter capacidade para operar com a mesma excelência e tempo. Esse é um negócio que ainda está no meu horizonte. Provavelmente, abriria um Migá físico em SP antes de outro Pipo, para daí ir para o digital, mas teria de ter sociedades especificas desse mercado para tocar.

Você voltará a investir em uma operação de delivery?
Antes mesmo da pandemia já estava estudando esse mercado. A matriz de custo de uma operação de delivery é muito interessante e a beleza é que permite pivotar o negócio para todos os lados quando você bem entender, sem ter de reinvestir tudo de novo. Puxar da tomada na hora certa para não perder dinheiro é muito fácil no digital. Mas, hoje, é muito mais interessante para mim abrir um Taraz no Cidade Matarazzo, que é um empreendimento histórico em SãoPaulo e um ponto para o mundo inteiro, do que começar um negócio de sanduíche, que tem margens apertadas e depende muito mais de um excelente financeiro do que um excelente chef criador.

Hoje você se considera mais empresário, chef ou apresentador de TV?
Os três são indissociáveis. Se tivesse que passar 60 anos da minha vida no mesmo balcão, cortando os mesmos oito peixes, como o Jiro (Ono, premiado chef japonês) cometeria um harakiri. Não é para mim. Não me sinto menos chef por estar na TV porque ali também sou empresário, só que do entretenimento. Lido com marcas, penso artisticamente no produto, para onde isso vai. E, quando está no próprio restaurante, qualquer chef também está comandando uma apresentação.

Fora do Brasil, o caminho natural dos chefs televisivos é criar linhas próprias de produtos de todo tipo e fazer inúmeras parcerias com marcas. Como está isso nos seus planos?
O mercado brasileiro não é tão desenvolvido em relação a licenciamentos de produtos. Recentemente, tivemos uma trabalheira louca para lançar uma linha de utensílios para churrasco e o resultado financeiro não foi maravilhoso. Agora estou desenvolvendo uma churrasqueira. Se a conta final for boa, sai esse ano, mas tem que valer a pena. Escolher os parceiros certos é muito importante.

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