A fome de consolidação e o mapa de aquisições da Rede Mater Dei

Avaliada em R$ 6,6 bilhões, a rede mineira comprou recentemente uma empresa de tecnologia e se prepara para avançar em regiões pouco exploradas pelos grandes grupos

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Henrique Salvador, CEO da Rede Mater Dei

Toda semana, religiosamente as terças e quintas-feiras, Henrique Salvador, médico e CEO da Rede Mater Dei, cumpre a mesma agenda: se reúne com os profissionais da butique de M&A Inspire Capital para tratar de possíveis fusões e aquisições.

“E, internamente, com nosso CFO, ainda temos uma estrutura de M&A que mapeia os ativos”, diz Salvador ao NeoFeed. Filho de José Salvador Silva, o médico que fundou a Rede Mater Dei há 41 anos, ele está à frente de um projeto para tornar o grupo um player consolidador de mercado.

Não é uma missão fácil, diante de players com muita envergadura e poder de fogo para aquisições como Rede D’Or, avaliada em R$ 131,8 bilhões, e Dasa, com valor de mercado de R$ 23,3 bilhões. A Rede Mater Dei, que é considerada de médio porte, abriu seu capital em abril, captou R$ 1,4 bilhão e atualmente vale R$ 6,6 bilhões,

Desde o IPO, a Rede Mater Dei desembolsou R$ 800 milhões na compra de 70% do Grupo Porto Dias, em Belém (PA), e, mais recentemente, R$ 40 milhões por 50,1% da empresa de tecnologia A3Data. “A estratégia tem várias vertentes e o movimento maior, neste momento, vai ser de aquisição”, diz Salvador.

Mas qual seria o mapa a ser perseguido? “Faz todo sentido ir consolidando entre Salvador e Belém. A região do Centro-Oeste também, é a região do agronegócio e tem carência grande de bons ativos hospitalares”, afirma o comandante da Mater Dei.

Na entrevista que segue, o executivo e um dos principais acionistas fala sobre o aquecido mercado de saúde, os desafios na consolidação e o que procura para fazer da Rede Mater Dei uma gigante no mercado. Com três hospitais em Minas Gerais, um em Belém (PA) e outro em construção em Salvador (BA), ele explica os próximos passos. Acompanhe:

O grupo sempre foi voltado ao crescimento greenfield, construindo os próprios hospitais. O que mudou?
Há dois anos, chegamos à conclusão de que o mercado brasileiro está passando por aquilo que já aconteceu na América do Norte e na Europa: um movimento de consolidação grande na indústria. É um mercado fragmentado, com mais de 4,3 mil hospitais privados no Brasil. Muitos deles pequenos e sem condições de subsistir ao longo do tempo. Por outro lado, há redes de tamanho intermediário como a nossa precisando ganhar musculatura para ganhar competitividade também. E, como a viagem nossa na saúde é de médio e longo prazo, achávamos que para sermos perenes e sustentáveis, precisamos fazer o movimento de capitalização. Tínhamos as condições básicas para crescer, mas faltava capital.

Qual é o objetivo do grupo?
Ser uma plataforma consolidadora de hospitais, sem perder o que nos trouxe aqui. Costumamos dizer que não queremos ser um amontoado de hospitais. Tem que fazer sentido, estar alinhado com os nossos valores e não deixar com que o DNA do Mater Dei se perca ao longo da estrada.

O grupo abriu capital, em abril, numa janela ruim. Está conseguindo entregar o que prometeu no roadshow?
Como existe uma identidade muito grande entre a nossa família e o Mater Dei, e para a gente é muito cara a reputação que conseguimos construir, entregar o que prometemos no roadshow é muito importante. Então começamos a cumprir uma agenda que estava muito alinhada com o nosso discurso pré-IPO, com aquilo que fez com que os investidores se sentissem atraídos para acreditar na Rede Mater Dei.

“Costumamos dizer que não queremos ser um amontoado de hospitais”

Por exemplo?
Uma dúvida que tinha era a seguinte: ‘vocês não têm experiência em realizar M&As, estamos em um mercado extremamente competitivo, como vocês vão fazer para competir com Rede D’Or e Dasa pelos melhores ativos?’. Aí, compramos o Porto Dias, em Belém (PA), um ativo que não tinha problema de concorrência, ou seja, Rede D’Or e Dasa poderiam ter comprado, e a família que vendeu nos escolheu.

Por que escolheu vocês?
Uma família empreendedora, que tem compromisso com Belém, que é vista como referência pela comunidade local e que, de repente, quer continuar no negócio e que o negócio continue relevante. Eles queriam alguém que viesse e estivesse alinhado com o posicionamento estratégico que eles tinham. O fit entre a Rede Mater Dei e eles foi muito grande. Agora estamos no momento de integração, vamos fazer o closing em outubro. O Porto Dias foi a primeira compra do Mater Dei e a outra foi a empresa de tecnologia A3Data.

E agora, qual é o plano? Comprar novos hospitais ou construir do zero como estão fazendo em Salvador?
A estratégia tem várias vertentes e o movimento maior, neste momento, vai ser de aquisição. Essa aquisição pode, por si só, se bastar, ou ter um crescimento brownfield, de expandir o hospital a partir de uma plataforma original que ele já tinha. Nesse momento, pretendemos focar em M&As.

“Nesse momento, pretendemos focar em M&As”

Já tem alvos mapeados?
Constantemente. Para você ter uma ideia, tem uma butique de M&A que nos assessora, chamada Inspire, que é muito experiente no setor de saúde, e tenho reunião com eles as terças e quintas-feiras. E, internamente, com nosso CFO, ainda temos uma estrutura de M&A que mapeia os ativos, a partir das regiões, depois das cidades e dos hospitais.

O que é levado em conta nesse mapeamento?
Vemos qual é a penetração de plano de saúde naquela região, qual é o rol de operadoras de planos que mais estão presentes naquela cidade para ver se são os que estamos acostumados a trabalhar, qual é o posicionamento e relevância do ativo naquela cidade, quais são as relações com o corpo clínico e comunidade. São análises muito profundas.

Quais cidades o grupo está olhando?
Se eu pudesse falar os nomes das cidades, eu falaria. Mas vou te falar qual é a nossa estratégia loco-regional. Temos uma plataforma muito concentrada em Belo Horizonte e Grande BH. Aí fomos para Salvador, que é porta de entrada para o Nordeste. Depois, fizemos aquisição em Belém, que está no extremo norte do País. Então, faz todo sentido ir consolidando entre Salvador e Belém. A região do Centro-Oeste também faz sentido investir, é a região do agronegócio e tem carência grande de bons ativos hospitalares. A região Sudeste está sempre no nosso radar. Mas o que não queremos, como já disse anteriormente, é ser um amontoado de hospitais. Nossa ideia é fazer hubs regionais a partir dos quais possamos crescer. Então, Salvador, Belém e BH seriam hubs.

Como funcionaria?
São centros mais complexos, onde você pode concentrar uma atuação terciária e quaternária de alta complexidade e pode ter também clusters de gestão especializada. Por exemplo, hoje temos em Belém um diretor para a região Norte, que é um membro da família Porto Dias. Ele tem qualificação para poder prospectar ativos na região Norte e criar uma constelação de ativos a partir de um núcleo que seria o Porto Dias. A mesma coisa vale para Salvador e Belo Horizonte.

Cada hub seria um consolidador da região com sua marca âncora?
Exatamente. E cada um conversando com o corporativo nacional, com uma central de compras robusta, uma política de relacionamento das operadoras bem definida, uma política de relacionamento com médicos e corpo clínico.

Mas só interessa hospitais ou redes de clínicas interessariam?
Existem sistemas de saúde que integram clínicas e unidades de SADT (Serviço de Apoio Diagnóstico Terapêutico). Não temos nada clínicas ou unidades de atenção primária ou secundária, desde que conversem com a unidade hospitalar. Se houver sinergia na aquisição de clínicas e de unidades diagnósticas, faz todo o sentido.

Então não está descartado olhar para esse tipo de ativo?
Não, não está descartado.

Quanto o grupo tem em caixa para aquisições?
O IPO trouxe R$ 1,45 bilhão. Foram destinados R$ 800 milhões para a aquisição do Porto Dias. A compra foi parte em dinheiro e parte em ações. Eles ficaram com 7% das ações da Rede Mater Dei. Numa determinada transação, você oferecer ações da Rede Mater Dei, desde que sejam transações transformacionais e muito relevantes, faz todo o sentido para a gente. E tem outra coisa, o nosso balanço é muito saudável, nossa dívida é negativa em relação a geração de ebitda. Então, podemos pensar capitalização através de dívida.

“Podemos pensar capitalização através de dívida”

Com Rede D’Or e Dasa no páreo pelos ativos, não é uma disputa inglória? Eles não chegam com muito dinheiro na mesa?
Chegam. Mas temos de identificar – e estamos identificando – ativos que prefiram a Rede Mater Dei. No caso da família Porto Dias, eles abriram mão da Rede D’Or e Dasa e escolheram a Rede Mater Dei. Kora (Kora Saúde) também estava na jogada, e eles preferiram Mater Dei.

No mercado de saúde estão acontecendo muitos M&As. Os ativos estão caros?
Estão caros, sim. Acho que vai haver um ajuste nisso. Mas, se a regra do jogo é essa hoje, o que temos de fazer numa mesa de negociação é tentar o melhor custo-benefício para uma aquisição relevante. Por isso, acho que não tem sentido sair por aí a torto e a direito comprando hospital que não esteja alinhado com a estratégia de posicionamento.

Muitas operadoras têm hospitais. Vocês pensam em criar um plano de saúde próprio?
Muitos clientes nos perguntam isso. Temos parceiros históricos que são seguradoras, autogestões, medicinas de grupo, e a gente entende que o Mater Dei é uma âncora para que possam negociar seus planos. Nesse momento, não é do nosso core ter plano de saúde. Obviamente, essa é uma carta que está sempre na manga. Se, no futuro, precisarmos migrar para uma proposta que haja na rede uma operadora junto, isso pode ser conjecturado, mas no momento não.

E a compra da A3Data, qual é o racional por trás dessa aquisição?
A indústria da saúde está passando por um movimento crescente de discussão de novos modelos de relacionamento entre as operadoras e os prestadores, no caso os hospitais e médicos. O que a gente vê com muita frequência é sentarem as mesas de negociação os dois lados, num relacionamento de muito desgaste com um ponto em comum. A vida inteira a operadora vai ser receita para a gente e nós seremos custo para elas. E, com isso, começamos a fazer testes com inteligência artificial e data analytics para a gente entender se poderíamos oferecer para as operadoras produtos onde elas tivessem uma maior previsibilidade e uma menor variabilidade. E que tivéssemos, do nosso lado, a mesma coisa, prever margem, prever receita. E fizemos o primeiro produto para uma operadora, que foi o Direto, com a SulaAmérica, com base nessa construção.

Como isso foi feito e onde a A3Data entra?
Pegamos, por exemplo, todos os casos de pneumonia comunitária, nos últimos cinco anos, e vimos qual foi o perfil de utilização de recursos, drogas, materiais, mão de obra. Compusemos uma matriz de custos e, dentro de um simulador de inteligência artificial, começamos a perceber qual era o preço máximo e mínimo que poderíamos oferecer para a SulAmérica uma maior previsibilidade com menor variabilidade de preço. Conseguimos construir essa ferramenta muito legal, que nos deu essa informação. A A3Data foi testada no curso dessa viagem e começamos a perceber que era importante primarizar esse recurso.

Por quê?
Porque essas informações são tão estratégicas que elas precisam ficar sob o domínio da Rede Mater Dei. Elas não podem ficar transitando em terceiros que, eventualmente, prestam serviços para a gente e para concorrentes. Aí, compramos 50,1% das ações e, a partir de agora, na área de saúde vão trabalhar preferencialmente para a Rede Mater Dei.

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