No Fleury, o E do ESG não é só de “environmental”. É também de escala

No mundo dos negócios, escalabilidade é fundamental para ganhar mercado. O Fleury quer usar essa lógica em seu plano ESG. Inclusive para seus fornecedores. Marcio Mendes, o presidente do conselho, explica a estratégia

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Marcio Mendes, presidente do conselho de administração do grupo Fleury

Desde o ano passado, cerca de 30 motocicletas elétricas cruzam as cidades de São Paulo e Porto Alegre transportando amostras, como sangue, urina e outros fluidos, coletadas nas unidades de atendimento do Fleury.

Até agora, elas já rodaram 15 mil quilômetros nas duas cidades e são responsáveis por até 20% de tudo o que é transportado de amostras nessas duas cidades. Até o fim deste ano, a meta é chegar a 40% de todo material coletado, quando mais 30 motos elétricas estarão em operação. Em três anos, 100%.

Por trás desse serviço do grupo Fleury, uma das principais empresas de medicina diagnóstica do Brasil, avaliada em R$ 5 bilhões na B3, está a Master Express, um fornecedor de logística para empresas de saúde, com clientes como Notredame Intermédica, Hospital do Coração, Sírio Libanês, entre outros nomes.

“Iniciamos o projeto com o Fleury e fizemos diversos testes até se tornar viável economicamente. Agora, vamos escalar para outras empresas”, diz Fabio Tadeu, diretor executivo da Master Express, ao NeoFeed, que deve anunciar novas empresas a usar os veículos elétricos em breve.

A Master Express é um exemplo que ilustra de forma didática como o Fleury pensa a sua estratégia ESG (sigla que se refere a Environmental, Social and corporate Governance). Primeiro, o projeto começa como uma espécie de MVP (minimum viable product) no próprio Fleury. Depois, ganha corpo na própria empresa. E, por fim, escala fora das fronteiras do grupo.

“Escalabilidade virou uma palavra-chave. O Fleury sozinho é limitado”, diz Marcio Mendes, presidente do conselho de administração do Fleury, ao NeoFeed. “Quanto mais as boas práticas acontecerem, enxergamos que haverá mais impacto positivo para todo mundo.”

Em um mundo em que crescer de forma exponencial ultrapassando competidores e ganhando escala é um mantra que faz brilhar os olhos de investidores, a atitude do Fleury pode parecer paradoxal. Afinal, por que testar internamente algo que poderá ser usado por competidores? “Precisamos ter soluções além dos nossos muros”, diz Eduardo Marques, diretor executivo de pessoas e suporte a operações do grupo Fleury.

É claro que o Fleury quer crescer, ganhar mercado e vencer seus competidores. No ano passado, o grupo, que é dono de marcas como Fleury, a+, Weinmann, Lafe, entre outras, atingiu uma receita bruta recorde de R$ 4,2 bilhões, um crescimento de 30,1%. O lucro líquido ajustado de R$ 374,7 milhões, alta de 37,3%, foi o maior da história do grupo de saúde. Suas ações, no entanto, caem 2% em 2022. Desde o pico de agosto de 2017, a queda é de quase 50%

Na área de M&A, o grupo também mostrou suas garras com seis aquisições, investindo mais de R$ 900 milhões nessas fusões e aquisições. Com os negócios, o Fleury entrou em diversas áreas como clínicas de infusão, de oftalmologia e ortopedia, passando a realizar procedimentos cirúrgicos mais simples.

Mas a estratégia ESG do Fleury não se limita a criar uma imagem positiva de si próprio perante os investidores e os consumidores. “O ESG virou uma palavra mágica para todos os discursos”, afirma Mendes, que também é o coordenador do comitê ESG do Fleury, criado no ano passado. “No nosso caso, queremos fazer isso ajudando o ecossistema ao redor do Fleury.”

A Master Express, por exemplo, estabeleceu como objetivo que toda a sua frota, que atende o setor de saúde, seja elétrica até 2030, seguindo uma meta do próprio Fleury que pretende zerar as emissões de carbono no mesmo prazo. Mas Tadeu, da Master Express, avisa: “É um plano de conversão que vai além do Fleury.”

As motos elétricas da Master Express, que transportam materiais do Fleury

Um sinal de que a empresa de saúde está influenciando seus fornecedores é que muitos deles se engajam em iniciativas semelhantes. A Manserv e BD também adotaram também carros elétricos, utilizados no deslocamento entre unidades e o almoxarifado. A MaxiPark, por exemplo, que opera os estacionamentos das unidades de atendimento do Fleury, passou a oferecer vagas verdes com carregadores elétricos.

Não necessariamente todas as ações têm o objetivo de gerar um serviço ou produto que vai fazer a companhia ganhar mais mercado ou reduzir suas emissões de carbono. Mesmo assim precisa escalar.

É o caso da parceria com a francesa bioMerieux, um gigante avaliado em mais de 11 bilhões de euros na bolsa francesa e que fornece equipamentos e reagentes para a realização de exames laboratoriais para o Fleury.

As duas empresas se uniram em um projeto para racionalizar o uso de antibióticos nos hospitais em que o Fleury foi contratado para prestar serviços laboratoriais. “É uma questão importante de saúde pública”, diz Marques, do Fleury. “Em 2050, esse tipo de problema vai matar mais do que câncer.”

O problema a que se refere Marques é o uso indiscriminado de antibióticos, que torna as bactérias resistentes ao medicamento. “O Fleury foi o primeiro a se engajar neste projeto”, diz Marcelo Agostinho, diretor de acesso ao mercado da bioMerieux. “Levamos médicos, palestrantes e pesquisadores para discutir a eficiência dos antibióticos.”

O trabalho consiste em levar informações aos médicos para que possam tomar as melhores decisões em relação as terapias que vão adotar aos seus pacientes. E discutir como racionalizar o uso de antibióticos, a fim de evitar o uso exagerado e sem necessidade do medicamento.

O Fleury não é, no entanto, a única empresa dentre as companhias de capital aberto no Brasil que busca escalar seus fornecedores. Entre elas estão também Natura, Movida e Reserva (comprada pela Arezzo), que são reconhecidas como Empresas B, por conta de suas boas práticas em comunidade, clientes, meio ambiente, governança e trabalhadores.

Lição caseira

“Os desafios do Fleury, ao contrário do que muita gente pensa, são gigantescos”, afirma Fabio Alperowitch, fundador da gestora Fama e uma das vozes mais influentes e críticas do mercado em relação ao tema ESG. “Eles usam muito material biológico, têm de descartar seringas e os raio-X contam material radioativo, além de usarem muita água.”

Tanto que ao captar um debêntures de R$ 1 bilhão no ano passado, o Fleury estabeleceu como meta, para pagar menos juros, reduzir em até 20,5% a geração dos chamados resíduos biológicos até 2025. Para alcançar esse objetivo, a companhia está usando menos tubos plásticos, revisando processos e usando linhas automatizadas para a produção de exames com ajuda de inteligência artificial.

Em outra frente, a meta é atingir 1 milhão de pessoas das classes C, D e E com os serviços do grupo, uma tarefa e tanto para uma empresa que sempre foi reconhecida por um serviço para as classes A e B. Neste item, o Saúde iD, o marketplace de saúde que a companhia está construindo e que vende exames e cirurgias a preços mais acessíveis.

“Em outros termos, estamos falando que vamos atender um segmento que não conhecemos”, diz Mendes. “É uma transformação do nosso negócio com uma missão de ESG como pano de fundo.”

Ao mesmo tempo, o Fleury, que já atrelava a remuneração dos executivos a metas ESG, dobrou a aposta e estendeu a estratégia para todos os seus 13 mil funcionários. “Foi uma forma de deixar mais claro o nível de importância que o ESG tem para gente”, afirma Mendes.

Nada disso, no entanto, parece agradar aos investidores. Em relatório, o banco Credit Suisse fez críticas à estratégia de diversificação do grupo Fleury e a falta de maior clareza sobre esses passos. O banco também criticou o tempo gasto pela gestão na discussão sobre esses novos negócios, em vez da atenção ao negócio tradicional, que ainda é muito representativo.

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