“Tem que ter respeito pela nossa história”, diz o presidente do Bradesco

Em entrevista ao NeoFeed, Octavio de Lazari Jr. fala pela primeira vez sobre a campanha do Mercado Pago que incomodou os bancões, explica a estratégia de suas marcas digitais, a intenção de levar Next ou Digio para o exterior e comenta muito mais

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Octavio de Lazari Jr., presidente do Bradesco – Foto: Divulgação/Bradesco

Em setembro, quando a Febraban disparou um torpedo sob a forma de um comunicado contra as fintechs ligadas à Zetta, o NeoFeed apurou que o estopim para a discussão virar pública tinha sido duas campanhas publicitárias, uma da Stone e outra do Mercado Pago. Esta última, aliás, colocou um dinossauro na frente de agências bancárias para satirizar os grandes bancos.

Pela primeira vez, um grande banqueiro não só confirma que essa foi a gota d’água como faz questão de se posicionar com mais firmeza. “Esse pessoal passou do ponto. Você pode fazer marketing da sua empresa, pode fazer o que você quiser, mas tem de respeitar os concorrentes”, disse Octavio de Lazari Jr., presidente do Bradesco, com exclusividade ao NeoFeed.

Lazari, que comanda um gigante com R$ 1,71 trilhão em ativos, vai além. “Você não precisa criticar o seu concorrente para se dar bem. O Bradesco e Itaú são concorrentes há 80 anos e você nunca viu um atirar no outro. Eu criticar o Milton (Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú Unibanco) ou o Milton me criticar, ou fazer uma campanha. Nunca fizemos e nunca vamos fazer isso”, afirma.

“Se eu fosse o diretor de marketing de uma dessas empresas, eu teria vergonha de fazer a campanha que eles fizeram. Se eu fosse o CEO ou o presidente do conselho de uma dessas empresas que fez essa campanha, eu iria a público me retratar pela ofensa às pessoas que se expuseram durante a pandemia para que a população fosse atendida”, diz, em tom de desabafo.

O presidente do Bradesco afirma que sempre respeitou as fintechs, que sua grande preocupação sempre foi com as big techs. E tem adotado uma maneira bem prática de encarar os desafios que a competição e as novas tecnologias têm imposto aos grandes bancos.

“Fecha uma porta? Ah! Tenho menos receita de TED e DOC porque entrou o PIX. Abre outra porta”, diz ele. “Não adianta querer ficar lutando contra essa aqui. Está dado já. Temos que buscar outras fontes de receita e explorar mercados que já conhecemos razoavelmente bem”, afirma.

Justamente por isso, Lazari está de olho em outros mercados também fora do Brasil. Por ter um banco nos Estados Unidos, o BAC, com clientes em 48 dos 50 estados americanos, e também 2,8 milhões de cartões de crédito emitidos no México, ele não descarta levar as operações de seus bancos digitais, o Next ou o recém-adquirido Digio, para esses países.

Na entrevista a seguir, Lazari fala sobre a expectativa para a economia no ano que vem, crescimento do PIB, inflação, alta da taxa de juros e diz que o Brasil não poderá fugir das reformas necessárias para o País andar. Ele também afirma que, em dois anos, poderá juntar Next e Digio, e comenta o resultado do Bradesco, que surpreendeu o mercado positivamente.

Os analistas esperavam um lucro de R$ 6,3 bilhões e o Bradesco acabou alcançando R$ 6,76 bilhões no terceiro trimestre deste ano, uma alta de 34,5% em relação ao mesmo período do ano passado e de 7,1% em comparação com o trimestre anterior.

O resultado foi puxado pela área de seguros, previdência e capitalização, que respondeu por R$ 3,21 bilhões e também pelo avanço da carteira de crédito, que chegou a R$ 773,3 bilhões, uma alta de 16,4% em comparação com o terceiro trimestre de 2020.

“O que observamos é que a inadimplência está abaixo da taxa histórica, que é em torno de 4% ou 4,2%, e hoje está em 2,6%. Isso nos deu conforto para crescer a carteira de crédito”, diz. Acompanhe os principais trechos:

Tem um cenário de recuperação do banco, mas estamos vivendo um cenário macroeconômico de deterioração, com alta da inflação e das taxa de juros. Como enxerga isso?
É fato e não podemos deixar de trazer isso como relevante. Estamos vivendo um cenário de inflação mais elevada, isso vai fazer com que o Banco Central tenha que dispor de instrumentos de política monetária para segurar essa inflação e ele já disse que vai se valer disso. Isso indica que teremos juros maiores podendo chegar a mais de 10% ou 11% de taxa Selic, como alguns economistas estão falando, o que é ruim para a economia e para as pessoas. Com taxas de juros menores, as pessoas conseguem se reorganizar financeiramente. Então, a taxa de juros alta vai frear alguns negócios como IPOs, M&As, lançamento de debêntures. Mas é a situação que estamos vivendo hoje. O dólar mais alto, a inflação mais alta, a taxa de juros mais alta. Temos de fazer isso para não termos de volta o fantasma da inflação porque a gente sabe tudo o que uma inflação alta pode acarretar e a desorganização que ela produz na economia. Esse é o cenário que está em perspectiva para 2022.

E isso não te preocupa?
Quando a gente vai fazer o orçamento do banco para 2022, eu não posso conversar com o meu time sobre um cenário catastrófico, até porque não vejo um cenário catastrófico. O que eu procuro olhar sempre é que, apesar de ter isso em perspectiva e tem que ser a base de análise de qualquer projeção que você possa fazer de resultados futuros, a gente tem um país com mais de 200 milhões de habitantes e temos um PIB representativo. Se pegarmos o crescimento do PIB deste ano, que deve ser de 5% ou 5,5%, só o efeito arrasto dele para 2022 bota um crescimento de 0,75% para o ano que vem. É pouco? De fato, é pouco. Mas é isso o que temos de realidade.

Não é ruim?
Em 2021 estamos trabalhando a meia velocidade, ainda com efeitos da pandemia. A tendência para 2022 é as pessoas voltando a trabalhar full. Isso gera um crescimento na economia que é importante. Temos que trabalhar essa economia que vai ter capacidade de crescer. Continuar apoiando os nossos clientes, micro, pequenos e médios empresários para restabelecer seus negócios. Tivemos algumas boas notícias, a renovação de concessão da Dutra, o leilão do 5G, que vai trazer investimentos para o Brasil, temos alguns outros eventos importantes que vão trazer investimentos. Em vez de olhar o copo meio vazio e ficar sentado em cima de prognósticos negativos, a gente prefere olhar aquilo que a gente pode fazer enquanto um banco que tem clientes de alta, média e baixa renda e empresas multinacionais, grandes, pequenas e micros, e com 75 milhões de clientes.

“A taxa de juros alta vai frear alguns negócios como IPOs, M&As, lançamento de debêntures”

O Bradesco vai crescer neste ano?
Se pegarmos só o banco Bradesco, vamos crescer neste ano 2 milhões de novos clientes. Se eu pegar o Next, o Bitz e o Digio, que estamos comprando, e somar, estamos falando de 12 milhões de pessoas, das quais 80% não têm conta no Bradesco. Temos um oceano azul para explorar, para vender produtos, oferecer empréstimo, vender cartão de crédito. O cenário macro não é otimista, mas tenho uma boa convicção de que o Bradesco vai continuar crescendo, nossa carteira de crédito no ano que vem vai crescer dois dígitos. Estamos trabalhando com todas as dificuldades em perspectiva, mas explorando aquilo que o Bradesco tem de melhor para crescer em 2022.

Você falou dos pontos positivos como a concessão da Dutra e do leilão do 5G. Mas e os pontos negativos como o furo do teto dos gastos, as reformas que não andam em Brasília?
A gente entende que esse negócio de disciplina fiscal é fundamental. Seja no setor público, seja no setor privado, tem que ter disciplina de gastos. O teto tem que ser respeitado até para o País ter responsabilidade fiscal e uma visão positiva do investidor internacional de que o País vai cumprir aquilo a que ele se dispôs. Ou seja, ao orçamento dele. Isso não cabe muita discussão, o governo vai ter de trazer isso para a realidade em 2022. Para mim, isso foi um efeito isolado nesse ano de 2021 e vai voltar a realidade em 2022. Agora, não dá para continuar a manter essa responsabilidade fiscal se as reformas não forem encaminhadas. A reforma administrativa e a simplificação tributária precisam acontecer. Tanto a equipe econômica como o Banco Central têm isso em perspectiva do que devem encaminhar em 2022.

Mas em ano eleitoral isso é mais difícil de acontecer…
Mas temos de fazer, não tem muito jeito. Se não acontecer em 2022, terá de acontecer em 2023. Perdemos a oportunidade de fazer em 2020 e 2021, lógico que teve todo o problema de pandemia que vivemos, mas isso tem de estar no radar. Não tem outro jeito de trazer o Brasil para um crescimento consistente, sustentável, de longo prazo, se essas coisas não acontecerem.

“Seja no setor público, seja no setor privado, tem que ter disciplina de gastos”

Você mencionou o Next, o Bitz e o Digio, que o grupo acabou de comprar. Qual é a lógica de ter três marcas digitais?
Começamos com o Next há quatro anos e há dois anos começamos a acelerar. Aí, percebemos uma oportunidade de criar uma wallet digital (o Bitz) para atender as pessoas de baixa renda. Era um produto que estava sendo demandado no Bradesco Expresso, que são os correspondentes bancários. E o Digio é um negócio no qual já tínhamos 50% dele, o Giovane (Carlos Giovane Neves, CEO do Digio) está fazendo um bom trabalho, dando resultado, pequenininho, mas dando resultado. É um negócio crescendo a 2,5 milhões de clientes, não tem vínculo com o Bradesco, anda sozinho. Quando você olha esses três negócios, são três aviões que já decolaram. Você olhando de fora, e entendo isso, não faz sentido o Bradesco andar com três negócios em paralelo.

E por que, mesmo com esse diagnóstico, vão andar em paralelo?
Toda vez que você faz um M&A ou uma incorporação, tem um freio de arrumação que é meio que natural. Tem que ajustar as plataformas do core banking, a estrutura de funcionários, a estrutura de produtos e serviços. Teríamos de fazer um freio de arrumação para juntar esses três negócios agora. Então, a gente acha melhor botar o manche para frente, acelerar esses três negócios e, pode ser que, daqui a dois anos ou três anos, você vai ajustando a plataforma do Next e do Digio para que eles possam se encontrar lá na frente. Essa é uma possibilidade.

Quais são as outras possibilidades?
Compramos um banco nos Estados Unidos, o BAC Florida, com licença full, para fazer captação, crédito imobiliário, cartão de crédito, wealth management, para fazer qualquer coisa. O BAC tem uma agência só, mas tem clientes em 48 dos 50 estados americanos. E ele não tem um banco digital full. Será que não faz sentido eu ter um Next ou um Digio lá nos Estados Unidos? Para poder abrir conta, fazer crédito, crédito imobiliário e fazer captação de clientes lá? Devagarzinho, sem agência física. Não fazer banco de varejo, abrindo agência física, competindo com J.P. Morgan ou Morgan Stanley. Não faz sentido. Mas qual banco americano digital de destaque? Tem dois ou três. É um negócio para a gente pensar e estruturar.

“Pode ser que, daqui a dois anos ou três anos, você vai ajustando a plataforma do Next e do Digio para que eles possam se encontrar lá na frente”

Outros mercados interessam?
Olha, pouca gente sabe, mas temos uma operação de cartão de crédito no México que tem dez anos. Vai muito bem e dá lucro todo ano. São 2,8 milhões de cartões emitidos em parceria com redes de lojas mexicanas. Se eu tiver um banco lá, dá para operar captação, crédito consignado. O mercado mexicano é o Brasil de dez anos atrás, tem muito para crescer. Um banco digital chamado Digio (Lazari pronuncia “Dirrio” em espanhol), soa bem. Next também. É um problema bom de resolver. Outros bancos gostariam de ter o problema que tenho hoje. Por isso, não dá para juntar essas três operações. Temos três caras que são referências de mercado para tocar essas operações. O Renato Ejnisman, no Next; o Curt Zimmermann, no Bitz; e o Carlos Giovane, no Digio. São três CEOs que poderiam comandar qualquer grande instituição financeira, estão pisando no acelerador e tenho três negócios que podem crescer no Brasil e no exterior. Por que vou fazer um freio de arrumação agora?

Como capturar sinergias entre as marcas?
O Next fechou o terceiro trimestre com 7,7 milhões de clientes e o próprio Renato disse que vai fechar o ano com 10 milhões de clientes. E agora com o marketplace e todos os produtos que tenho no Bradesco e posso replicar no Next. Não preciso ficar criando produtos. É pegar, botar a embalagem do Next, plugar no Next e vai embora. Os produtos do Next, como faço para botar eles no Digio? É a mesma coisa. Só botar a embalagem do Digio e vender no Digio. No Bitz, também. É lógico que o Bitz não vai ter a mesma amplitude de produtos e serviços porque é uma wallet digital. Mas pode ter recarga de celular, seguro de vida, seguro residencial, cartão de crédito, empréstimos com tíquete mais baixo. Tem uma amplitude de coisas que dá para fazer. E, para deixar claro, não existe mágica ou bala de prata. Para que consiga formatar esse lucro de R$ 25 bilhões ou R$ 26 bilhões da corporação do Bradesco, temos que trabalhar cada uma das verticais com extrema competência e oportunidades.

Por exemplo?
Fecha uma porta? Ah! Tenho menos receita de TED e DOC porque entrou o PIX. Abre outra porta. Não adianta querer ficar lutando contra essa aqui. Está dado já. Temos que buscar outras fontes de receita e explorar mercados que já conhecemos razoavelmente bem. Já estamos há dez anos no mercado mexicano, sabemos operar lá. Ser rentável só com operação de cartão de crédito é porque conhecemos. Fazer crédito nos Estado Unidos é diferente do que fazer no México. Nos Estados Unidos, você tem cadastro positivo, tem bureau, o cara que não tiver histórico de crédito nos EUA não vive lá. Então pode crescer um pouquinho lá. Acho que temos boas oportunidades para continuar formatando. Cuidar do banco incumbente, que é esse Bradescão de 4 mil agências e 45 mil pontos de atendimento, mas criando novos ativos e novas oportunidades para buscar novos caminhos.

“O mercado mexicano é o Brasil de dez anos atrás, tem muito para crescer. Um banco digital chamado Digio (Lazari pronuncia “Dirrio” em espanhol), soa bem. Next também. É um problema bom de resolver”

Mas o Bradesco tem uma data para começar com esses bancos digitais no exterior?
Estamos olhando isso. Nos Estados Unidos é mais fácil porque já temos o BAC lá. No México, tem que ter licença de banco para operar e não é simples. Mas, como já operamos cartão de crédito no país há dez anos, é mais fácil conseguir essa licença. É algo que vai ser estruturado em 2022 e queremos lançar ainda em 2022.

O Next vai abrir capital no exterior?
A vantagem de abrir capital lá fora é se tornar uma empresa conhecida internacionalmente. Temos essa cabeça com o Next, por ser um banco digital e porque pensamos em expandir as operações para outras geografias. Mas penso que tem de ter espelho aqui na B3 porque é uma empresa brasileira controlada por um banco brasileiro. Acho que em dois anos devemos abrir o capital do Next.

O Bradesco comprou o Digio que fazia parte de uma sociedade com o Banco do Brasil. Vocês vão comprar as participações do BB em outras empresas do grupo Elopar?
Não, porque o Banco do Brasil não quer vender. A antiga administração disse que queria se desfazer, essa administração mais recente já disse que não quer vender. É lógico que, se o Banco do Brasil quisesse vender a Livelo, a Cielo, a Elo, (o Bradesco se interessaria em comprar), mas não é o caso. Vamos continuar trabalhando juntos porque são negócios que dão receita, são geradores de caixa, dão lucro, são empresas vencedoras.

“A vida toda a gente foi low profile, mas chegou num ponto que foi falta de respeito”

Recentemente, a Febraban emitiu um comunicado mais duro em relação às fintechs. O NeoFeed apurou que o estopim disso foram campanhas publicitárias da Stone e a gota d’água foi a do Mercado Pago, do Mercado Livre, que levava um dinossauro para frente de uma agência bancária, inclusive do Bradesco. Foi isso mesmo?
A gente entende e tem convicção que esse pessoal passou do ponto. Você pode fazer marketing da sua empresa, pode fazer o que você quiser, mas tem de respeitar os concorrentes. A vida toda a gente foi low profile, mas chegou num ponto que foi falta de respeito. O Bradesco, o Itaú, o Santander, o Banco do Brasil e a Caixa têm uma história de mais de 80 anos no mercado financeiro. A gente pode errar? Lógico que a gente errou, a gente erra e vai continuar errando porque não tem como ser perfeito. Mas temos uma história de respeito dentro do País. O sistema financeiro brasileiro é um dos mais sólidos que existem no mundo. Faz muito tempo que você não escuta que um banco brasileiro quebrou e tudo isso só foi possível porque os bancos brasileiros souberam construir junto com o Banco Central a solidez desse sistema financeiro. Vários bancos estrangeiros vieram para o Brasil, todo mundo pensou que o sistema financeiro brasileiro ia ser dominado pelos estrangeiros e o único que ficou foi o Santander porque comprou o Banespa. O resto pegou a carriola e foi embora.

Você achou muito fora do tom as campanhas publicitárias dessas empresas?
Tem que ter respeito pela nossa história, são coisas que se aprendem no berço. Por isso que a Febraban, por uma orientação nossa, foi mais contundente. Para fazer marketing e falar da sua empresa, não precisa criticar o outro. Você nunca viu o Bradesco, o Itaú ou o Santander criticando os outros ou as fintechs. Eu fui o primeiro a falar que as fintechs são as parceiras e que a minha preocupação sempre foi com as big techs, que não são reguladas, têm um arsenal de informações incomensurável e essas, sim, podem atrapalhar o mercado. Você não precisa criticar o seu concorrente para se dar bem. O Bradesco e Itaú são concorrentes há 80 anos e você nunca viu um atirar no outro. Eu criticar o Milton ou o Milton me criticar, ou fazer uma campanha. Nunca fizemos e nunca vamos fazer isso. Ao contrário, na pandemia a gente se juntou para ajudar a população brasileira.

Como?
Na pandemia, enquanto os funcionários dessas fintechs puderam ir para casa e trabalhar em home office, os funcionários dos bancos brasileiros, que foram considerados serviços essenciais, tiveram de ir para dentro de suas agências para atender a população brasileira. Quem pagou o auxílio emergencial? Não foi nenhuma fintech. Foi Bradesco, a Caixa, o Itaú, o Santander… Foram 500 mil bancários brasileiros, e falo em nome deles, que não puderam ir para home office, tiveram que ir para dentro de suas agências, com toda a segurança, para poder atender a população brasileira num momento de dificuldade. Aí chega um sujeito e bota um dinossauro na porta giratória de uma agência nossa, fazendo chacota.

“Foram 500 mil bancários brasileiros, e falo em nome deles, que não puderam ir para home office. Aí chega um sujeito e bota um dinossauro na porta giratória de uma agência nossa, fazendo chacota”

Isso pegou forte…
Lá dentro daquela agência tem um bancário que acordou as 7h da manhã e foi lá trabalhar pegando condução, correndo risco de contaminação, para poder atender a população brasileira porque a agência tinha que abrir. Lá dentro, tem um vigilante que deve ter acordado às 5h da manhã, lá no fundo da Zona Sul de São Paulo, para poder estar na porta da agência para os clientes poderem entrar. São seres humanos, merecem respeito. Não é nem um desrespeito ao Bradesco, ao Itaú ou ao Santander, é um desrespeito às pessoas que trabalham lá dentro.

O que você diria para eles?
Se eu fosse o diretor de marketing de uma dessas empresas, eu teria vergonha de fazer a campanha que eles fizeram. Se eu fosse o CEO ou o presidente do conselho de uma dessas empresas que fez essa campanha, eu iria a público me retratar pela ofensa às pessoas que se expuseram durante a pandemia para que a população fosse atendida. É um desabafo. Acabamos respondendo num tom mais severo porque eu vi a cara do meu vigilante quando aquele dinossauro forçou a porta giratória. Ele poderia pensar que fosse um assaltante, imagina a tragédia que poderia ter acontecido. Eu liguei para a funcionária do banco que estava lá naquele momento para parabenizar a postura dela de respeito aos clientes que estavam dentro da agência. Tudo bem, é concorrência, marketing, mas a gente tem que respeitar o ser humano, as pessoas merecem respeito.

Aliás, a Febraban reclama de assimetrias entre bancos e fintechs. Você concorda com isso?
Não é se concordo, é fato. Tem assimetria. A exigência de capital de um banco nível 1, como é o Bradesco, é totalmente diferente do que se exige das fintechs e startups. O ponto é que, quando o BC decidiu lá atrás, quais eram os bancos “too big to fail”, você tinha os bancos mais ou menos dentro da mesma concepção. Mas, de uns anos para cá, esse negócio mudou. Você tem empresas que são grandes em determinados nichos. Tem fintech que tem milhões de cartões que precisam ser tratadas como nível um no segmento de cartões. Se uma delas quebrar, vai ser um problema para o BC. Não é que queremos privilégio, só queremos que, em determinados segmentos, eles sejam tratados com o mesmo rigor de exigência de capital que temos de ter. O próprio Banco Central já entendeu isso.

“Tem assimetria. A exigência de capital de um banco nível 1, como é o Bradesco, é totalmente diferente do que se exige das fintechs e startups”

O Bradesco está com sangue nos olhos na disputa digital?
Muito. É Bradesco digital. Não é Next, não é Digio, não é Bitz. O digital te ajuda a reduzir muito o custo, é absolutamente essencial para entender o momento do cliente. Para você ter uma ideia, há sete meses montamos uma área no Bradesco chamada BE, que é Bradesco Experience. Já temos 1 mil pessoas nessa área comandada pela Carolina Fera. Eles ficam 24 horas por dia monitorando as jornadas digitais no internet banking e no mobile para tornar a vida do cliente muito simples. Além disso, quase 80% dos novos desenvolvimentos dentro do banco são feitos na nuvem e já são feitos por squads. Tem mais de 3 mil pessoas trabalhando só nisso. Antes da pandemia, o Bradesco fazia 1 milhão de autenticações na boca do caixa. Hoje, são 120 mil. A maioria passou a ser feita pelo mobile.

Os grandes bancos são digitais. Você não acha que perderam a disputa da narrativa?
Eu diria que não tem nada mais digital no mercado hoje do que os cinco maiores bancos incumbentes. Se você juntar as transações de PIX dos cinco bancos incumbentes, dá mais de 80% do mercado. Talvez tenha sido uma narrativa que não chamou a atenção. E outra: você ser uma empresa digital é muito mais cool do que você ser um Bradesco, um Itaú, um Santander, um Banco do Brasil ou uma Caixa, que parecem estar mais linkados ao mundo físico do que digital. Parece, mas essa não é a realidade de hoje. Em evolução, demos show de bola.

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